不沉之舟:經(jīng)銷商的生存思考

　　生存，對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，因?yàn)槭袌?chǎng)多變，競(jìng)爭(zhēng)緊逼，每天都可能與對(duì)手短兵相接，大多數(shù)經(jīng)銷商想的是如何擺脫困境，如何獲得更多的利潤(rùn)，就如同穿上紅舞鞋一樣，想停都停不下來(lái)。如果想把自己的品牌做得久一些，還要考慮企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃。所以，生存問(wèn)題既現(xiàn)實(shí)又長(zhǎng)遠(yuǎn)。那么要想把自己的企業(yè)做成不沉之舟，經(jīng)銷商又該有怎樣的思考呢？ 　　
　　生存的三重境界 　　
　　企業(yè)生存管理研究專家鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)生存并不完全是長(zhǎng)短的壽命追求，根本是如何選擇自己的活法，如何使企業(yè)活得更有意義。他認(rèn)為企業(yè)生存有三重境界：適者生存，基本生存和核心生存。適者生存主要針對(duì)企業(yè)是否活得下去的問(wèn)題，是第一重境界；基本生存主要針對(duì)企業(yè)是否活得好的問(wèn)題，是第二重境界；核心生存主要針對(duì)企業(yè)是否活得久的問(wèn)題，是第三重境界。鄧先生的生存三重境界說(shuō)，對(duì)于現(xiàn)在經(jīng)銷商企業(yè)同樣適用。 　　
　　如果把經(jīng)銷商群體按金字塔形狀排序的話，那么處于底部的大多數(shù)小型經(jīng)銷商是在第一個(gè)境界之內(nèi)，即現(xiàn)在還活得下去。其生存方式主要有三種：1.散落在批發(fā)領(lǐng)域，做大流通。這類經(jīng)銷商面臨的最大問(wèn)題在于，在批發(fā)市場(chǎng)萎縮的情況下，如何尋找新的利潤(rùn)來(lái)源？2.擁有一定網(wǎng)絡(luò)，什么好做做什么，既做小品牌總經(jīng)銷，又做大品牌分銷商。由于采取游擊作戰(zhàn)的方式，不能獲取持續(xù)利潤(rùn)，是這類經(jīng)銷商最頭疼的事情。3.有人脈關(guān)系，經(jīng)營(yíng)以團(tuán)購(gòu)為主。這類經(jīng)銷商比前兩類經(jīng)銷商活得滋潤(rùn)，目前也是很多中高檔酒廠家青睞的對(duì)象。對(duì)于做大流通的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，要想活得更好，有兩個(gè)發(fā)展方向：一是縱向延伸，控制城區(qū)便利店這樣的小終端；二是橫向延伸，增強(qiáng)自己的物流能力，做專業(yè)大流通商。對(duì)于有網(wǎng)絡(luò)有人脈資源的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，需要做好服務(wù)，繼續(xù)鞏固自己的優(yōu)勢(shì)。 　　
　　處在金字塔腰部的是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商，他們是在第二個(gè)境界中，即活得比較好。他們的共同特征在于，手里有強(qiáng)勢(shì)的品牌，有自己獨(dú)特的贏利模式。這部分經(jīng)銷商的發(fā)展瓶頸是維護(hù)區(qū)域內(nèi)的終端，比如頂級(jí)酒店，導(dǎo)致銷售成本上升；占有大量?jī)?yōu)秀品牌，使資源分配成為難題；引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，但權(quán)利如何下放是個(gè)問(wèn)題�？梢哉f(shuō)，經(jīng)銷商從百萬(wàn)到千萬(wàn)的銷售額突破很容易，但從千萬(wàn)到億突破就很難，如何突破發(fā)展的天花板成為區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商面臨的最大問(wèn)題�，F(xiàn)在處在這個(gè)境界的經(jīng)銷商正在尋求自身的突破，總結(jié)起來(lái)有以下幾種：1.跨區(qū)操作，成立分公司以突破區(qū)域限制，很多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商都采取這種策略。比如泰山名飲集團(tuán)依靠大型連鎖超市的形式，完成了在山東的布點(diǎn)，確立了自己獨(dú)特的模式，又在北京成立了名飲公司，負(fù)責(zé)引進(jìn)國(guó)外啤酒、紅酒在國(guó)內(nèi)總經(jīng)銷，以此來(lái)建立全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。2.通過(guò)區(qū)域經(jīng)銷商之間的聯(lián)合，獲得更多的市場(chǎng)資源。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)操作過(guò)程中，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商逐步樹立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，對(duì)下游分銷商有很強(qiáng)的吸引力，使得區(qū)域聯(lián)合成為可能，目前上海、成都、江西等地成功的區(qū)域聯(lián)合體，為經(jīng)銷商發(fā)展提供了很好的借鑒。 　　
  　處在金字塔尖部的是大型經(jīng)銷商，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)稱之為運(yùn)營(yíng)商，因?yàn)樗麄円呀?jīng)超越了產(chǎn)品代理的范疇。他們一方面繼續(xù)擴(kuò)大酒水運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，一方面向多元化方向發(fā)展，成為綜合性貿(mào)易企業(yè)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，如何建立企業(yè)文化，讓企業(yè)活得更久一些成為最重要的問(wèn)題。 　　
　　做哪類企業(yè) 　　
　　明確了自身處在哪個(gè)發(fā)展階段，有利于經(jīng)銷商對(duì)自己的生存反思：我到了哪個(gè)階段，在這個(gè)階段我擁有哪些優(yōu) 勢(shì)，有哪些資源可以利用，將來(lái)自己要達(dá)到何種境界。也可以說(shuō)，經(jīng)銷商能看多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)。從對(duì)市場(chǎng)版權(quán)中國(guó)葡萄酒信息網(wǎng)的預(yù)見(jiàn)性和趨勢(shì)把握來(lái)看，經(jīng)銷商企業(yè)可以分為三類：一是先知先覺(jué)者，這類企業(yè)永遠(yuǎn)領(lǐng)先市場(chǎng)；二是后知后覺(jué)者，這類企業(yè)跟著市場(chǎng)跑；三是不知不覺(jué)者，這類企業(yè)最終被市場(chǎng)所淘汰。 　　　　先知先覺(jué)不僅體現(xiàn)在抓住機(jī)遇上，還體現(xiàn)在未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，對(duì)危機(jī)的未雨綢繆上。我們常說(shuō)經(jīng)銷商要關(guān)注三個(gè)環(huán)境的變化：國(guó)家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，是大環(huán)境；整個(gè)酒類發(fā)展趨勢(shì)，是中環(huán)境；區(qū)域市場(chǎng)情況，是小環(huán)境。現(xiàn)在很多經(jīng)銷商引進(jìn)洋酒，黃酒，也許這不是他們主要的贏利項(xiàng)目，但卻是未來(lái)的利潤(rùn)來(lái)源，這就是一種占位思想。從未來(lái)發(fā)展的態(tài)勢(shì)看，經(jīng)銷商群體需要對(duì)以下幾種趨勢(shì)加以關(guān)注：第一是國(guó)家的萬(wàn)村千鄉(xiāng)工程。從目前來(lái)看，萬(wàn)村千鄉(xiāng)工程還處在一個(gè)試驗(yàn)階段，其形式有超市，有物流中心，也有經(jīng)銷商合作，但無(wú)論未來(lái)的形式如何，其本質(zhì)是國(guó)家管理，那么未來(lái)，經(jīng)銷商會(huì)不會(huì)被納入這種管理之中，這種國(guó)有經(jīng)營(yíng)形式，會(huì)不會(huì)對(duì)經(jīng)銷商形成沖擊，值得我們關(guān)注。第二是投資型經(jīng)銷商出現(xiàn)。這類經(jīng)銷商直接從酒廠買斷品牌，之后成立全國(guó)銷售中心，進(jìn)行產(chǎn)品招商。投資型經(jīng)銷商對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的沖擊在于爭(zhēng)奪產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)，靠資本沖擊經(jīng)銷商的銷售渠道，因?yàn)樗麄兒苌俸徒K端討價(jià)還價(jià)。這類投資型經(jīng)銷商主要有三種形式：一是外行投資者，比如房地產(chǎn)，礦業(yè)，出版業(yè)等等；二是大型經(jīng)銷商公司，比如浙江商源；三是酒類企業(yè)，比如華澤集團(tuán)和古越龍山的合作，長(zhǎng)白山葡萄酒和董酒的合作。第三是外資的進(jìn)入�，F(xiàn)在外資進(jìn)入經(jīng)銷商企業(yè)的情況還不是很多，但隨著中國(guó)流通領(lǐng)域的放開，外資通過(guò)扶植經(jīng)銷商獲得市場(chǎng)的情況將會(huì)出現(xiàn)。第四是國(guó)家對(duì)流通領(lǐng)域的加強(qiáng)。從2006年-2007年，國(guó)家出臺(tái)一系列法規(guī)來(lái)規(guī)范食品產(chǎn)業(yè)，這提高了經(jīng)銷商進(jìn)入的門檻，同時(shí)也要求經(jīng)銷商操作更加規(guī)范，因此經(jīng)銷商公司化改造是大勢(shì)所趨�！　� 　　
　　遠(yuǎn)離四條“死亡線” 　　
　　經(jīng)銷商企業(yè)要想生存下去，成為不沉之舟，除了分析自身，先知先覺(jué)外，還要遠(yuǎn)離四條“死亡線”。這四條死亡線理論是許繼集團(tuán)董事長(zhǎng)王紀(jì)年在人民大學(xué)一次演講中提出的。 　　
　　第一條是用人機(jī)制“死亡線”。是說(shuō)一個(gè)企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)的情況下，員工的流動(dòng)和淘汰率如果低于2％，企業(yè)將必死無(wú)疑。現(xiàn)在對(duì)于經(jīng)銷商企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多都不會(huì)觸及這個(gè)死亡線，因?yàn)榻?jīng)銷商企業(yè)人員流動(dòng)率甚至高于30％，如果把王董事長(zhǎng)的理論補(bǔ)充一下，筆者認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)員工的流動(dòng)率超過(guò)30％，那么這個(gè)企業(yè)也是必死無(wú)疑。在一個(gè)企業(yè)中，員工績(jī)效最好的只有20％是A類，中間的60％～70％是B類，業(yè)績(jī)最差的10％是C類。對(duì)于真正有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，吸收人才、清除C類員工是一項(xiàng)持續(xù)性的工作。因此，經(jīng)銷商要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度，避免人員不流動(dòng)或者流動(dòng)過(guò)高。 　　
　　第二條是分配機(jī)制“死亡線”。是說(shuō)分配當(dāng)中，如果激勵(lì)的部分占員工全部收入的比例低于15％，那么企業(yè)必死無(wú)疑。因?yàn)楠?jiǎng)金是對(duì)額外工作的獎(jiǎng)勵(lì)，如果經(jīng)銷商過(guò)多考慮經(jīng)營(yíng)、人員成本，對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行壓縮，那么必然會(huì)降低員工的積極性。我們常說(shuō)經(jīng)銷商降低成本要節(jié)流，是從效率、管理的角度上出發(fā)，并不是要從員工身上節(jié)流。 　　
　　第三條是人才素質(zhì)“死亡線”。是說(shuō)在任何企業(yè)中，從事研發(fā)和管理的高素質(zhì)人才比例低于企業(yè)總?cè)藬?shù)的10％，企業(yè)必死無(wú)疑。對(duì)于經(jīng)銷商企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理人才缺乏是其最大的短板，一個(gè)主要的原因是，經(jīng)銷商的企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，老板不輕易放權(quán)，有才難以施展。要想有大的跨越，就需要經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變思維，以做事業(yè)的心態(tài)，以企業(yè)的思維進(jìn)行管理。 　　
　　第四條是股本結(jié)構(gòu)“死亡線”。是說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)中，如果企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)是單一的，比如說(shuō)純粹的老板占有100％的股份。
    因?yàn)榈貌坏焦煞�，就無(wú)法持續(xù)獲得工作的激情，員工就沒(méi)有持續(xù)工作的自發(fā)行為。當(dāng)經(jīng)銷商面臨生存空間變小時(shí)，只有勤于思考、不斷改變，才能遠(yuǎn)離死亡線，一切活動(dòng)才會(huì)變得游刃有余。

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