研究所簡介
浙江（義烏）商成市場研究所是義烏市商興成市場投資管理有限公司下設(shè)的研究機(jī)構(gòu)。研究所以“興旺專業(yè)市場，成就商業(yè)地產(chǎn)”為宗旨，專業(yè)致力于商品交易市場、專業(yè)批發(fā)市場的研究。擁有一批精通國內(nèi)外市場狀況、經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)專業(yè)人才，還邀請了商業(yè)地產(chǎn)界及學(xué)界知名的專家作為特約研究員或顧問。研究所發(fā)展目標(biāo)是打造民營經(jīng)濟(jì)研究院行業(yè)研究所品牌，并成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)研究……
業(yè)務(wù)范圍
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·項目可行性研究 |
·市場營銷推廣
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| ·項目定位策劃 |
·市場運營管理
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·運營顧問服務(wù)
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| ·規(guī)劃編制服務(wù) |
·招商銷售服務(wù)
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| ·市場可研報告 |
·人員培訓(xùn)服務(wù)
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| ·市場定位分析 | ...... |
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研究報告
模式進(jìn)化 推動產(chǎn)業(yè)升級
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伴隨這些行業(yè)的壯大與升級，《新財富》雜志也從一個傳統(tǒng)媒體平臺向多元化的媒體平臺轉(zhuǎn)變，確立了以廣告為核心、以排名和活動為兩翼的獨特商業(yè)模式。
房地產(chǎn)：從土地模式到金融模式
2000-2008年，房地產(chǎn)行業(yè)剛好進(jìn)入一個長周期的擴(kuò)張過程，在此過程中，資源 不斷向大型房地產(chǎn)商集中，商業(yè)地產(chǎn)模式創(chuàng)新不斷，而單一住宅開發(fā)模式成為催生行業(yè)巨頭的發(fā)動機(jī)。
經(jīng)過2008年的短周期調(diào)整，2009年，主要城市的房地產(chǎn)價格重回2007年的高位。盡管目前還很難判斷，政策性因素以及供需格局會繼續(xù)拉長房地產(chǎn)已持續(xù)9年的擴(kuò)張期，還是演繹“最后的瘋狂”后將其推入一輪長周期的調(diào)整，但站在今天的時點上，回顧改革開放30年來最長的一輪房地產(chǎn)行業(yè)擴(kuò)張期(表1)，我們看到，增長背后房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式的演變與創(chuàng)新，是行業(yè)持續(xù)增長、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在動力所在。
單一住宅開發(fā)模式
帶動行業(yè)集中度不斷提升
2005年是這一輪擴(kuò)張期中調(diào)整的一個低谷，在此以前，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式本質(zhì)上是粗放型的開發(fā)模式，其核心是房地產(chǎn)商統(tǒng)攬土地－融資－規(guī)劃－施工－銷售－物業(yè)管理的全部環(huán)節(jié)，而在這一產(chǎn)業(yè)價值鏈中，土地是房地產(chǎn)商能夠進(jìn)行開發(fā)的原始支點，融資只不過是整個開發(fā)過程的一個環(huán)節(jié)而已。本質(zhì)上而言，這是一種“土地模式”。在這一階段，房地產(chǎn)商利用信貸杠桿大玩“妙手空空”的游戲，用少量資金撬動項目開發(fā)，獲取了高額利潤，而風(fēng)險則轉(zhuǎn)嫁到商業(yè)銀行體系。
進(jìn)入2005年，將房地產(chǎn)行業(yè)壓至低谷的，主要是兩個政策。一個是2004年國土資源部頒布的第71號令《關(guān)于繼續(xù)開展經(jīng)營性土地使用權(quán)招標(biāo)拍賣掛牌出讓情況執(zhí)法監(jiān)察工作的通知》，規(guī)定2004年8月31日以后所有經(jīng)營性用地出讓全部實行招拍掛制度，即所謂的“831”大限。從美國等成熟房地產(chǎn)市場經(jīng)驗來看，當(dāng)土地供給市場化后，土地轉(zhuǎn)讓價格將基本體現(xiàn)市場對土地未來價值的預(yù)期，且土地交割以巨額土地轉(zhuǎn)讓金在短期內(nèi)支付為前提，銀行將不再向開發(fā)商提供購地貸款�？梢哉f，土地招牌掛制度的實施，首先終結(jié)了2005年前仍盛行的“低價囤地、高價賣出”的暴利模式，同時也讓資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)感受到了寒意。另一個是2003年6月出臺的央行“121號文件”等一系列收緊房地產(chǎn)信貸的政策，這讓更多房地產(chǎn)商將融資問題上升到戰(zhàn)略高度。
此時，行業(yè)中的“另類”—順馳的“地產(chǎn)戴爾”模式引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。該模式的特點是通過縮短開發(fā)周期來降低財務(wù)風(fēng)險。順馳在天津市區(qū)的第一個項目“萊茵春天”，從拿地到開盤的時間僅為4個月，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)兩年左右的周期。順馳利用當(dāng)時土地市場正在轉(zhuǎn)向市場化的政策空隙，堅持以分期付款的方式獲得土地，并通過快速開工、以開盤實現(xiàn)的銷售回款來支持項目的滾動開發(fā)，甚至是支持集團(tuán)獲取新的土地，以實現(xiàn)快速擴(kuò)張。因此，從本質(zhì)上來看，順馳的商業(yè)模式就是用少量的資金獲得土地的長期開發(fā)權(quán)，即以資金為杠桿、以土地為支點的擴(kuò)張模式(《新財富》，順馳憑什么，2005.3)。
但是，支撐這一模式持續(xù)良性運轉(zhuǎn)的支點，在于與之相匹配的運營能力，正如優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力是“戴爾模式”成功的關(guān)鍵因素。順馳一環(huán)緊扣一環(huán)的高速滾動開發(fā)，需要高超的運營能力以確保每一個環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，而這種能力需要時間和經(jīng)驗的沉淀。盡管孫宏斌強調(diào)在資金管理上“精益”的運作程度，例如通過對“時間節(jié)點”的精確把握，力求做到各個環(huán)節(jié)“無縫銜接”，然而，超過企業(yè)自身能夠把控的過快擴(kuò)張，終于讓順馳資金斷裂。2006年9月，順馳中國被迫將55%的控股權(quán)以12.8億元注資賤賣給香港路勁基建。
面對宏觀政策和微觀企業(yè)運作層面的變化，《新財富》梳理行業(yè)變局背后的種種線索，前瞻性地提出“房地產(chǎn)進(jìn)入金融運作時代”的觀點，通過分析和研究其時房地產(chǎn)企業(yè)的各種融資創(chuàng)新模式，包括房地產(chǎn)信托、摩根士丹利等國際投資機(jī)構(gòu)與地產(chǎn)商的合作模式等，闡述房地產(chǎn)商業(yè)模式正由開發(fā)模式向投資模式轉(zhuǎn)變，而變革的核心是行業(yè)重心由土地運營向金融運作轉(zhuǎn)變。而且，隨著這種變化趨勢的出現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)的食物鏈也將發(fā)生根本性的變化，房地產(chǎn)基金和投資商將占據(jù)食物鏈的上層(《新財富》，房地產(chǎn)進(jìn)入金融運作時代，2005.5)。
市場需求的膨脹和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，推動房地產(chǎn)行業(yè)在2005年迅速做大。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時房地產(chǎn)百強企業(yè)的總體資產(chǎn)規(guī)模呈上升趨勢，并出現(xiàn)了一批大型企業(yè)。截至2005年底，總資產(chǎn)規(guī)模超過100億元的有15家，超過200億元的有7家。百強企業(yè)2005年實現(xiàn)銷售額2384億元，占全國市場份額的18.06%；比2004年的13.49%、2003年的8.43%有較大幅度上升。在百強中，綜合實力排名前10位的企業(yè)2004年實現(xiàn)銷售額686.62億元，占全國市場份額的5.2%，分別較2004年、2003年增長了35.84%、92.45%，市場份額也逐年遞增。
大型房地產(chǎn)企業(yè)依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新，獲得了更快速的規(guī)模增長。作為行業(yè)龍頭的萬科，融合“快速滾動開發(fā)”的優(yōu)良因子，在其良好形象鑄就的資本市場持續(xù)融資能力和積累10年的運營管理能力支撐下，將順馳商業(yè)模式進(jìn)行了全面升級，全新打造了快速滾動的單一住宅開發(fā)模式。在開發(fā)上將業(yè)務(wù)聚焦于住宅，在運作上積極向制造業(yè)看齊，大力推進(jìn)住宅建設(shè)的工廠化和標(biāo)準(zhǔn)化，并秉持“不捂盤、不囤地”的原則，滾動開發(fā)并縮短開發(fā)周期，加快資金回籠；在融資上，通過發(fā)行可轉(zhuǎn)債、利用信托資金、增發(fā)等方式，整合一條可持續(xù)的融資路徑，并通過收購做大規(guī)模，追尋美國帕爾迪公司(Pulte Homes)的腳步，積極轉(zhuǎn)型成為專業(yè)房地產(chǎn)投資運營商。由于“單一住宅開發(fā)模式+融資模式”的可復(fù)制性，萬科借此順利達(dá)成十年規(guī)劃的第一階段戰(zhàn)略目標(biāo)，2008年銷售收入近500億元，并穩(wěn)坐地產(chǎn)百強冠軍寶座。
對比順馳的中場換帥，我們清楚地看到，重要內(nèi)核基本一致的商業(yè)模式下，萬科運用起來得心應(yīng)手憑借的是相對成熟和標(biāo)準(zhǔn)化的運營能力，以及可持續(xù)的融資模式，而讓順馳陷入資金鏈斷裂窘境的也正是這兩個重要節(jié)點的缺失。
隨后，快速滾動的單一住宅開發(fā)模式成為行業(yè)擴(kuò)張期催生巨頭的最有效模式。碧桂園，這家廣東房地產(chǎn)市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規(guī)模的快速擴(kuò)張。
在具體環(huán)節(jié)的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點。大量拿地、拿便宜的土地，大量賣房、賣便宜的房子—碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區(qū)，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地成本較低。截至2007年1月底，碧桂園土地儲備規(guī)模已居國內(nèi)房企第四，招股說明書顯示，其土地成本不超過樓盤平均售價的10%，2004-2006年間，土地成本占平均售價的比例更是僅為9.2%、7%及7.5%，遠(yuǎn)低于其他開發(fā)商20%左右的比例。同時，碧桂園擁有一套房地產(chǎn)開發(fā)鏈，從項目設(shè)計、建筑、裝修直至項目建成后的物業(yè)管理均由公司自行承擔(dān)，碧桂園成立初期由于開發(fā)資金有限，甚至建立了自己的沙場、水泥廠及磚瓦廠， 從而確保公司有效控制綜合開發(fā)成本，同時賺取開發(fā)環(huán)節(jié)中的每一筆利潤。
在此基礎(chǔ)上，公司創(chuàng)始人楊國強將碧桂園打造成“業(yè)務(wù)模式獨特、土地儲備豐富、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)清晰、業(yè)績成長良好”等受國際投資者青睞的形象，并通過巧妙的財務(wù)安排，使公司在香港高市盈率IPO，僅出讓16.87%的股權(quán)就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產(chǎn)的10倍；而碧桂園上市首日市值便超過千億元，成為內(nèi)地上市房地產(chǎn)企業(yè)的市值冠軍(《新財富》，破解碧桂園高價IPO，2007.8)。
從2005至今，盡管企業(yè)的融資模式各有不同，但規(guī)�；康禺a(chǎn)企業(yè)幾乎都是在這一模式催谷下誕生的，中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)、綠城等無不如是。與此同時，伴隨著商業(yè)模式的升級，中國房地產(chǎn)行業(yè)資源持續(xù)向大型企業(yè)集中，行業(yè)集中度也持續(xù)提升。數(shù)據(jù)顯示，2008年，全國商品房銷售額24071億元，同比下降19.47%；而百強企業(yè)的銷售額為5244億元，同比下降僅3.93%，高于行業(yè)水平15個百分點(圖1)。其中，33家百強企業(yè)的銷售額保持增長，增長率均值高達(dá)32.72%。萬科、中海、保利、萬達(dá)、綠城等十余家百強企業(yè)的銷售額超過百億，萬科銷售額接近500億元，保利地產(chǎn)銷售額首次突破200億元大關(guān)，同比增長了20.36%；中海、金地、龍湖等企業(yè)的銷售額增長率也均超過10個百分點。
從市場份額看，2008年百強企業(yè)占據(jù)了21.79%的市場，同比增加3.35個百分點，為過去5年來的最高水平。9家以住宅開發(fā)為主的大型房企總體銷售額較2007年增長了4.44%，占全國商品住宅的市場份額由6.56%增長到8.57%。
單一模式面臨轉(zhuǎn)型
行業(yè)集中度持續(xù)攀升的同時，隱憂漸現(xiàn)。2009年前4月的銷售數(shù)據(jù)顯示，萬科仍居銷量榜首，但增幅僅有兩成多，遠(yuǎn)遜于中海、保利，中海地產(chǎn)銷售面積比上年底增長超1倍，保利地產(chǎn)更是超過2倍。2008年，中海、保利銷售額僅相當(dāng)于萬科的五成和四成三，而2009年前4月，已相當(dāng)于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。
在此消彼長中，單一住宅開發(fā)商業(yè)模式的風(fēng)險漸現(xiàn)。在2008年的短周期收縮中，大型房地產(chǎn)商的元氣無損，但其抵抗經(jīng)濟(jì)波動的能力低下卻暴露無遺。一個佐證是，國內(nèi)住宅開發(fā)企業(yè)普遍呈現(xiàn)持續(xù)負(fù)現(xiàn)金流狀態(tài)，且這一狀態(tài)在近5年顯著加�。簭�5年年均融資前現(xiàn)金缺口(凈經(jīng)營活動現(xiàn)金流入+凈投資活動現(xiàn)金流入)看，萬科達(dá)40億元，保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)分別為33億元和20億元(圖2)。
對國際地產(chǎn)企業(yè)的比較研究顯示，負(fù)現(xiàn)金流狀態(tài)不可持續(xù)，高峰中不斷延長的存貨周期通常是危機(jī)的前兆。事實上，單一住宅開發(fā)模式下，房地產(chǎn)商幾乎都面臨土地儲備下的高存貨與低周轉(zhuǎn)狀況。以部分地產(chǎn)上市公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝365天/(營業(yè)收入/年末資產(chǎn))測算，數(shù)據(jù)顯示，萬科過去5年平均每年的應(yīng)收及預(yù)付款占用52天資金，存貨(土地+在建項目)占用578天資金，合計營運資產(chǎn)占用630天資金；而應(yīng)付款提供了117天的營運資金，預(yù)收款提供了139天的營運資金，剩余375天需通過追加營運資金來維持運轉(zhuǎn)，這筆資金超過其一年的銷售收入總額，更顯著超越了一年的凈利潤額。實際上，萬科已經(jīng)是國內(nèi)地產(chǎn)公司中周轉(zhuǎn)較快的一家了。中國地產(chǎn)企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均達(dá)到400多天，是美國地產(chǎn)龍頭企業(yè)的2倍，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度平均僅為0.3倍，是美國地產(chǎn)企業(yè)的1/3。盡管中國地產(chǎn)企業(yè)利潤率略高，但更高的成長速度使得持續(xù)負(fù)現(xiàn)金流問題愈趨嚴(yán)重。
持續(xù)負(fù)現(xiàn)金流可能帶來的惡果，從萬科曾經(jīng)的標(biāo)桿企業(yè)帕爾迪在危機(jī)中的境況可見一斑。作為美國最大的住宅開發(fā)商，帕爾迪在美國房地產(chǎn)高峰期的2006年曾進(jìn)入當(dāng)年的世界500強排名，然而在次貸危機(jī)引發(fā)的全面金融危機(jī)沖擊下，帕爾迪近兩年來連續(xù)大幅虧損，虧損額超過收入的兩成，資產(chǎn)和收入更是大幅縮水，股價只剩下高峰期的1/5，最后只能與另一家開發(fā)商CENTEX合并求生。美國其他類似帕爾迪的大型住宅開發(fā)商，境況也大體相似。反觀美國的非單一住宅開發(fā)商，如普洛斯、西蒙斯等，在面對危機(jī)時的表現(xiàn)就好得多。此外，萬科曾經(jīng)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿—香港新鴻基的租售物業(yè) 并舉的綜合開發(fā)模式在應(yīng)對危機(jī)時也比較有效。
中國地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)安全擴(kuò)張，必須保障長期“融資前現(xiàn)金流”的平衡。長期而言，這種平衡可能來自于一個能夠產(chǎn)生豐厚現(xiàn)金流的資產(chǎn)組合—如香港的新鴻基，也可能來自于收放之間嚴(yán)格的現(xiàn)金自律—如美國的勒納，又或者是像KBH那樣靠先知先覺的宏觀判斷及時調(diào)整存貨(《新財富》，“現(xiàn)金收割”應(yīng)對危機(jī)，2008.7)。
這也是單一住宅開發(fā)模式下，房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)局限性所帶來的必然結(jié)果。國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)的一般住宅開發(fā)量與商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)量比例是9：1，最好的也不過8：2。而中國香港、新加坡的成熟開發(fā)商，住宅和商業(yè)的比例為3：7。要從根本上解決房地產(chǎn)商面臨的持續(xù)負(fù)現(xiàn)金流問題，只有彌補單一住宅開發(fā)模式的短板，即調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步提高持有型物業(yè)的比重，使其為開發(fā)商提供穩(wěn)定的資本回報，而讓住宅提供短期的現(xiàn)金流，提高開發(fā)商的抗風(fēng)險能力。事實上，海外案例研究顯示，出租物業(yè)的高利潤抵消了低周轉(zhuǎn)帶來的資金壓力，成為房地產(chǎn)公司保持正現(xiàn)金流和輕財務(wù)壓力的關(guān)鍵。
這無疑將是房地產(chǎn)行業(yè)的一次商業(yè)模式大升級。而升級版的樣板對國內(nèi)地產(chǎn)商而言也并不陌生，被一些企業(yè)視為榜樣的香港新鴻基就是一例。憑借地產(chǎn)開發(fā)與地產(chǎn)投資(物業(yè)出租)的混業(yè)經(jīng)營模式，在1984-2007年的24年里，新鴻基一直保持正凈經(jīng)營現(xiàn)金流(其中相當(dāng)一部分是出租物業(yè)的收益貢獻(xiàn))，剔除投資支出后，24年中也僅有7年的融資前現(xiàn)金流為負(fù)，年均融資前現(xiàn)金流為33億港元。而且，無論高峰低谷，新鴻基從未出現(xiàn)過連續(xù)3年以上融資前現(xiàn)金流為負(fù)的現(xiàn)象。
盡管中國住宅新增容量仍有巨大的擴(kuò)張空間，但長周期的擴(kuò)張后必然面臨同樣長周期的收縮，這是房地產(chǎn)市場發(fā)展的規(guī)律，也許目前已是地產(chǎn)商著手模式轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)。過去的經(jīng)驗表明，每一次領(lǐng)先同業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)，往往都獲得了更長遠(yuǎn)的增長。
2009年初，大連萬達(dá)已引進(jìn)戰(zhàn)略投資者—建銀國際(控股)有限公司(以下簡稱“建銀國際”)，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協(xié)議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達(dá)成功上市，則其將在“住宅+商業(yè)地產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，補齊金融模式的短板，從而成為國內(nèi)首個“住宅＋商業(yè)地產(chǎn)＋金融”商業(yè)模式的現(xiàn)實樣板。
商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)⒊蔀槟Ｊ絼?chuàng)新的沃土
作為國民經(jīng)濟(jì)無可爭議的支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)增加值占GDP比重已超過5%，且每增加1單位產(chǎn)值對各產(chǎn)業(yè)的總帶動效應(yīng)為1.416單位。更重要的是，房地產(chǎn)是中國第一個打破行政性壟斷、市場化程度最高的行業(yè)，房地產(chǎn)商的創(chuàng)新也層出不窮。2005年前后，商業(yè)地產(chǎn)細(xì)分領(lǐng)域也開始大量出現(xiàn)新的商業(yè)模式。
深國投商置在開發(fā)沃爾瑪配套物業(yè)上的運作模式就是一例。該公司與沃爾瑪緊密合作，打造了一條“訂單商業(yè)地產(chǎn)”開發(fā)鏈條，并合理利用沃爾瑪全球商業(yè)第一品牌的影響力，在拿地等環(huán)節(jié)實現(xiàn)自己的商業(yè)利益；在金融鏈上引入亞太區(qū)最大的上市房地產(chǎn)商新加坡嘉德置地集團(tuán)、美國最大的商業(yè)地產(chǎn)投資管理公司西蒙集團(tuán)以及摩根士丹利房地產(chǎn)基金，創(chuàng)造了一系列的“金融產(chǎn)品”，使其金融鏈可源源不斷地吸引外部投資，而且?guī)缀鹾苌偈艿絿鴥?nèi)房地產(chǎn)信貸政策的影響。通過這一系列運作，形成了一種多贏的商業(yè)模式，沃爾瑪、海外房地產(chǎn)基金以及深國投都在這一模式的運轉(zhuǎn)中各有所得(《新財富》，深國投商“智”，2006.1)。
大連萬達(dá)等公司也由“訂單地產(chǎn)”模式獲得了快速增長。目前，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已與沃爾瑪、時代華納、百勝和麥當(dāng)勞等17家跨國企達(dá)成了長期合作關(guān)系—萬達(dá)的商業(yè)項目建到哪里，它們跟到哪里。
迄今，商業(yè)地產(chǎn)是最具創(chuàng)新活力的領(lǐng)域。2008年10月在香港上市的人和商業(yè)(01387.HK)，2005-2007年間的凈利潤分別為1190萬元、4850萬元和26670萬元，年均復(fù)合增長率高達(dá)500%；毛利率分別達(dá)73.8%、76.6%和77.9%，凈利潤率分別達(dá)到18.3%、29.8%和72.8%，令萬科、碧桂園等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)企業(yè)也望塵莫及。在其機(jī)構(gòu)投資者之一紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬看來，人和商業(yè)的最大優(yōu)勢，在于其商業(yè)模式具有革命性的創(chuàng)新性。作為國內(nèi)最大的地下商城開發(fā)商，人和商業(yè)將人民防空工程改建開發(fā)為地下商場。由于地下空間屬于產(chǎn)權(quán)盲區(qū)，未被歸類為房地產(chǎn)開發(fā)，不受諸多適用于房地產(chǎn)行業(yè)的法律、法規(guī)、稅收或政策的限制，無需繳納土地出讓金及土地增值稅，人和商業(yè)因此大大降低了開發(fā)成本，得以飛速擴(kuò)張(《新財富》，人和商業(yè)：另類地產(chǎn)生存，2008.11)。
可以預(yù)計，隨著市場的進(jìn)一步成熟，商業(yè)地產(chǎn)還將進(jìn)一步細(xì)分出不同的業(yè)態(tài)，比如零售物業(yè)、寫字樓、酒店公寓、購物中心，或是工業(yè)廠房、學(xué)校、醫(yī)院、酒店、酒店公寓、老年公寓等等，這些領(lǐng)域都可能成為商業(yè)地產(chǎn)模式創(chuàng)新的沃土。
REITs破冰開創(chuàng)新的突破點
“只租不售”商業(yè)地產(chǎn)需要龐大的資金支持，即使是高速增長的人和商業(yè)，其模式最大的瓶頸也在融資。由于缺少土地使用權(quán)證，難以獲得銀行信貸支持，人和商業(yè)不得不支付了6000多萬元本來無需繳納的土地出讓金；由于地下商鋪的經(jīng)營權(quán)購買者無法獲得房產(chǎn)證和銀行按揭，人和商業(yè)不得不為之提供抵押擔(dān)保。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，其資金鏈?zhǔn)艿絿?yán)峻挑戰(zhàn)，為此，人和商業(yè)的股東們通過海外重組、對賭業(yè)績等方式逆風(fēng)上市。
REITs是商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)糾結(jié)了多年的金融創(chuàng)新，在國內(nèi)一直“只聞樓梯響”。研究美國零售類零售類商業(yè)地產(chǎn)的價值創(chuàng)造秘訣可以發(fā)現(xiàn)，商業(yè)地產(chǎn)只有打造一個好的商業(yè)模式，再結(jié)合好的REITs金融模式，才可能打造出可持續(xù)擴(kuò)張的增長路徑，并通過規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造溢價，即通過商業(yè)模式提高商業(yè)地產(chǎn)回報率，通過金融模式打造規(guī)模效應(yīng)，放大商業(yè)優(yōu)勢。美國的幾大商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)盡管模式各異，但價值創(chuàng)造的理念本質(zhì)一樣。事實上，在能夠創(chuàng)造溢價的“商業(yè)模式+金融模式”之下，盡管遭受金融危機(jī)沖擊，美國零售類REITs的股價平均下降了50%，但在過去十年，它們創(chuàng)造了年均7.8%的回報率(《新財富》，美國零售業(yè)REITs三大主流模式，2009.3)。
而且，從歐美國家的經(jīng)驗看，房地產(chǎn)開發(fā)增量的高速擴(kuò)張之后，必然是對存量的運營。所以，商業(yè)地產(chǎn)模式的創(chuàng)新無疑將是未來房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向之一，《新財富》將一如既往地關(guān)注相關(guān)的趨勢。
傳統(tǒng)制造業(yè)：由重變輕
商業(yè)模式由重變輕，是過去十年來中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出來的又一特征。這一特征主要體現(xiàn)在兩個方面：傳統(tǒng)企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營；以IT技術(shù)為創(chuàng)業(yè)切入點，以“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”為主題，開創(chuàng)了無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實體經(jīng)營的輕資產(chǎn)模式時代。
傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)外包，商業(yè)模式由重變輕
宏集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)、重塑商業(yè)模式的理論依據(jù)。根據(jù)該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統(tǒng)制造型企業(yè)在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環(huán)節(jié)外包，成為近十年來我國新商業(yè)模式演進(jìn)的一大特點，即商業(yè)模式由重變輕。
任何商業(yè)模式的演變都與特定時期的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，商業(yè)模式由重變輕的背景在于生產(chǎn)技術(shù)的提升和產(chǎn)能的相對過剩。經(jīng)驗表明，輕資產(chǎn)模式的成功運行，離不開必要的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)作支撐，即具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈且產(chǎn)能處于相對過剩狀態(tài)，能夠提供強有力的代工服務(wù)。改革開放以來，中國企業(yè)積累了豐富的生產(chǎn)技術(shù)，同時在粗放式發(fā)展過程中又積累了大量的產(chǎn)能。中國的世界工廠地位，客觀上為生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)運營奠定了基礎(chǔ)。從實踐角度看，產(chǎn)能過剩越明顯的行業(yè)，是輕資產(chǎn)模式推廣越充分的領(lǐng)域，服裝行業(yè)就是其中一例。
作為紡織服裝大國，中國擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，一直是世界服裝的主要生產(chǎn)基地。十年前，重資產(chǎn)運營是服裝領(lǐng)域的主流模式，通過上下游延伸，打造相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，締造了雅戈爾、七匹狼、紅豆、杉杉等大批企業(yè)，尤其是雅戈爾，更是打造了從紗紡到生產(chǎn)到銷售的一體化業(yè)務(wù)體系。然而，隨著國內(nèi)產(chǎn)能由相對不足轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬^剩，且自加入WTO以來，人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦等因素導(dǎo)致出口環(huán)境惡化，很多以O(shè)EM為主的中小企業(yè)從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，重資產(chǎn)模式在服裝領(lǐng)域逐漸淡出主流，取而代之的是李寧、Kappa、美特斯?邦威、ITAT、PPG等將生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式。從行業(yè)角度看，國內(nèi)服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完整和產(chǎn)能相對過剩的現(xiàn)狀為輕資產(chǎn)運營提供了有利的外部環(huán)境
事實上，由于服裝領(lǐng)域輕資產(chǎn)模式不斷升級，以至于簡單地將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包成為品牌服裝企業(yè)最通用的一種模式。《新財富》在長期跟蹤中發(fā)現(xiàn)，服裝領(lǐng)域的輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)演進(jìn)了三個層次。第一個層次是產(chǎn)銷環(huán)節(jié)外包，以美邦服飾為代表。通過掌控品牌和設(shè)計、外包生產(chǎn)和銷售，美邦服飾迅速做大，并成為A股市場上市值最大的服裝企業(yè)(《新財富》，周成建：虛擬渠道賺真實財富，2009.5)。在美邦服飾的示范帶動下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT開創(chuàng)了ITAT、供應(yīng)商、商場的“鐵三角”商業(yè)模式，實現(xiàn)迅速擴(kuò)張。不過，由于“鐵三角”中商場的地段、供應(yīng)商的服裝品牌存在天然的軟肋，ITAT近乎癱瘓(《新財富》，ITAT:連鎖渠道泡沫？2007.11)。第三層次是精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，以PPG為代表。PPG將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，并將其他業(yè)務(wù)全部外包，實現(xiàn)了從訂單、生產(chǎn)、物流到銷售僅7天的經(jīng)營周期(《新財富》，PPG靠提高銷售速度賺錢，2008.2)。
除了服裝，傳統(tǒng)制造業(yè)的其他領(lǐng)域也出現(xiàn)商業(yè)模式由重變輕的趨勢�！缎仑敻弧费芯苛死士坪屠资空彰鲀蓚�樣本，并且發(fā)現(xiàn)，主營閃盤的研發(fā)、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發(fā)平臺，將“技術(shù)－專利－產(chǎn)品－利潤”的傳統(tǒng)利潤產(chǎn)生鏈條縮短為“技術(shù)－專利－利潤”，構(gòu)建了輕資產(chǎn)運營的商業(yè)模式，即，以閃存盤及其周邊應(yīng)用技術(shù)為核心，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專利布局，通過專利授權(quán)以及起訴侵權(quán)者，在訴訟和解后與侵權(quán)者簽訂專利授權(quán)許可協(xié)議，收取專利許可費(《新財富》，朗科：專利生存，2008.10)。相比朗科，雷士照明的業(yè)務(wù)更為傳統(tǒng)，為照明產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，但研究顯示，雷士照明在渠道創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源向渠道集中，最終實現(xiàn)了10年110倍的跨越式增長(《新財富》，雷士照明：渠道先行，2009.2)。
當(dāng)然，輕資產(chǎn)的運作模式也不是一成不變，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)、品牌塑造的方式以及客戶對象上進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整商業(yè)模式。近十年來，商業(yè)模式由重變輕，但也存在對輕資產(chǎn)模式的不斷修正。其中，VANCL對PPG模式的修正有一定代表性。開創(chuàng)精準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的PPG，剔除創(chuàng)始人的道德風(fēng)險，其失敗的原因主要有兩個：一是產(chǎn)品單一，只提供男式襯衣，難以塑造品牌認(rèn)同；二是忽視互聯(lián)網(wǎng)等新型媒體的力量，以致遭遇網(wǎng)絡(luò)媒體的群剿。2007年底成立的VANCL，正是認(rèn)清了輕重的關(guān)系、品牌塑造以及供應(yīng)鏈的問題，對PPG模式進(jìn)行了修正，迅速成為了行業(yè)的黑馬。另外，商業(yè)模式由重變輕后，再重新重化也是一種自我的修正。美邦服飾通過輕資產(chǎn)模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導(dǎo)，開始投入巨額資金自建銷售渠道。雷士照明在渠道建設(shè)相對完善后，為了應(yīng)對行業(yè)利潤下滑的影響，由外包生產(chǎn)到自建產(chǎn)能。
IT創(chuàng)業(yè)，開創(chuàng)輕資產(chǎn)運營時代
另一個拓展輕資產(chǎn)商業(yè)模式的是當(dāng)前創(chuàng)業(yè)者較為集中的IT領(lǐng)域。過去十年中，中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，過往苦干巧干加蠻干的創(chuàng)業(yè)模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高學(xué)歷、高智商、高技術(shù)含量的創(chuàng)業(yè)模式，從而出現(xiàn)無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實體經(jīng)營的趨勢。
一個有趣的現(xiàn)象是，市場耳熟能詳?shù)膶嶓w型企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、格力、美的等，皆成名于上世紀(jì)，而百度、騰訊、盛大等虛擬型企業(yè)則在最近十年大獲成功。這背后的邏輯在于，與早期創(chuàng)業(yè)集中在生產(chǎn)制造領(lǐng)域形成顯著區(qū)別的是，近十年來，依靠IT技術(shù)創(chuàng)業(yè)成立虛擬型企業(yè)成為新的熱點。這類企業(yè)天生就具有輕資產(chǎn)運營的特征。自《新財富》創(chuàng)刊以來，先后研究報道了盛大網(wǎng)絡(luò)、分眾傳媒、騰訊、百度等大批輕資產(chǎn)企業(yè)的成長故事或商業(yè)模式。2009年1月，《新財富》推出首屆“最具增長潛力商業(yè)模式”，入選的10家企業(yè)中有9家具有輕資產(chǎn)運營的特征，其中虛擬型企業(yè)占有3席。
同時，圍繞“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”主題開展創(chuàng)業(yè)，也是近年來創(chuàng)業(yè)者的首選路徑之一。這一方面源于創(chuàng)業(yè)成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭，開創(chuàng)事業(yè)的藍(lán)海。在該主題下，產(chǎn)生了許多新的商業(yè)模式，如“互聯(lián)網(wǎng)＋旅游資源”的攜程模式、“互聯(lián)網(wǎng)＋健康管理”的愛康模式、“互聯(lián)網(wǎng)＋餐飲”的點評模式、“互聯(lián)網(wǎng)＋鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)電視”的土豆網(wǎng)模式、“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)婚介”的世紀(jì)佳緣模式，等等。其中，愛康網(wǎng)是《新財富》研究“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”開創(chuàng)藍(lán)海市場的典范案例之一。為了解決醫(yī)療資源不足、分布不均衡所帶來的看病難問題，愛康網(wǎng)董事長兼CEO張黎剛開創(chuàng)了全新的模式—依托互聯(lián)網(wǎng)虛擬平臺，搭建起醫(yī)療機(jī)構(gòu)和消費者之間的橋梁，并整合橋梁兩端的資源，以會員制方式提供健康檔案管理、體檢、健康評估、專家咨詢、就醫(yī)綠色通道、專家約診等服務(wù)。由于醫(yī)療市場的非充分競爭特征，中介平臺難以對醫(yī)療資源形成有效的控制力，對此，愛康網(wǎng)適時開展線下醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收購活動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)延伸，形成“鼠標(biāo)＋水泥”的模式(《新財富》，愛康網(wǎng)：建醫(yī)療服務(wù)e路，2008.6)。
另外，隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷細(xì)分以及市場經(jīng)濟(jì)體制不斷深化，原有的產(chǎn)業(yè)邊界不斷分化，衍生出許多新的細(xì)分市場、細(xì)分領(lǐng)域，并由此滋生許多新的商業(yè)模式，如樓宇廣告的分眾傳媒、供應(yīng)鏈融資的怡亞通、保險中介的泛華保險服務(wù)、文件管理外包的立思辰等，都是輕資產(chǎn)運營的范例。
門戶網(wǎng)站：從無到有，創(chuàng)新不斷
2000-2008年的不斷成長演變中，互聯(lián)網(wǎng)門戶已形成四種典型的商業(yè)模式：網(wǎng)易游戲支撐的門戶網(wǎng)站模式；新浪基于“民間通訊社”之上第四媒體的廣告收入模式；搜狐以游戲和廣告為雙支撐點的綜合模式；騰訊基于高粘性用戶的強擴(kuò)張模式。從四家公司的規(guī)模和盈利增長數(shù)據(jù)看，騰訊模式無疑最具延展性和生命力。
2000年，新浪、網(wǎng)易、搜狐等門戶網(wǎng)站，挾軟銀、高盛等國際投資機(jī)構(gòu)的巨額投資，成為中國互聯(lián)網(wǎng)革命的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年4-7月的短短3個月內(nèi)，這三大門戶相繼登陸納斯達(dá)克，從而手握巨額風(fēng)險投資和IPO籌資，并為了爭奪當(dāng)時的890萬網(wǎng)民，大把燒錢。不過，免費怪圈牢牢套住了雄心萬丈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們，如何把用戶規(guī)模和訪問量轉(zhuǎn)化為切實的收入，成為擺在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)面前的難題。
就在這一年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，美國的網(wǎng)絡(luò)投資者遭受了毀滅性的打擊，而當(dāng)時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的投資主要來自美歐，于是，沒有尋找到持續(xù)盈利商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)寒冬開始了。財報數(shù)據(jù)顯示，在上市當(dāng)年，新浪、網(wǎng)易、搜狐均處于虧損狀態(tài)。2001年，三家公司分別虧損1490、2820、1330萬美元。沒有盈利，更重要的是沒有清晰的盈利模式，門戶網(wǎng)站受到各方的抨擊，當(dāng)然也逃不過資本市場的冷遇。它們的股價分別從IPO時的17.5、15.5、13.03美元，迅速跌至1美元以下，并面臨退市的風(fēng)險。2001年的四季度，網(wǎng)易因股價持續(xù)低于1美元而面臨被除牌之險，廣告銷售人員大量流失，廣告銷售收入比上一季度下跌了27%。
網(wǎng)易率先破局，確立以游戲為中心的商業(yè)模式
在低谷的陣痛中，門戶網(wǎng)站悄然完成盈利模式的構(gòu)建和轉(zhuǎn)型。中國移動于2000年12月1日推出的“夢網(wǎng)”計劃，以按流量收入計費、與內(nèi)容提供商分成的方式，為寒冬中的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建了一個潛在的盈利平臺。
2002年，網(wǎng)易暫時放棄新聞，主攻短信和網(wǎng)絡(luò)游戲，從而利用門戶網(wǎng)站的開放性、多重性和巨大的發(fā)展空間，在上千萬的用戶群中創(chuàng)造一個虛擬現(xiàn)實的游戲世界，此舉體現(xiàn)了創(chuàng)始人丁磊深得互聯(lián)網(wǎng)精髓的領(lǐng)悟力�！洞笤捨饔巍肥蔷W(wǎng)易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業(yè)運作已經(jīng)具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數(shù)卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網(wǎng)上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網(wǎng)易的任一收費服務(wù)項目付費。
2002年1月2日，網(wǎng)易成功復(fù)牌，并在第二季度實現(xiàn)上市后首次盈利；2002年網(wǎng)易實現(xiàn)了200萬美元凈利潤，在三大門戶網(wǎng)站中率先盈利。2003年，網(wǎng)易發(fā)行1億美元零利息可轉(zhuǎn)債，同年10月10日，其股價由低谷時期的64美分勁升至70.27美元的高點。
在可持續(xù)商業(yè)模式的支撐下，2006年網(wǎng)易股價接近百元，為吸引投資者，網(wǎng)易將每股ADR分拆成4股�！洞笤捨饔蜲nline II》、《夢幻西游Online》和《大唐》等原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)游戲的成功運作為網(wǎng)易帶來了不菲利潤，網(wǎng)易同時還獨家代理了暴雪娛樂旗下的星際爭霸II、魔獸爭霸III和戰(zhàn)網(wǎng)的運營權(quán)，構(gòu)建了產(chǎn)品線豐富的互聯(lián)網(wǎng)游戲王國。
在這一輪的商業(yè)模式探索和創(chuàng)新中，遭受除牌壓力最大的網(wǎng)易率先突破了門戶網(wǎng)站靠廣告帶來收入的瓶頸，形成了一個以游戲為中心、以廣告等收入為輔的多元化盈利格局。而在線游戲也使得網(wǎng)易突破了以雅虎為代表的傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站模式。
2008年財報數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)易全年收入為4.36億美元，同比增長38%，其中在線游戲服務(wù)收入3.66億美元，占總收入83.9%。凈利潤為2.34億美元，同比增長35.3%。公司市值已超過41億美元。
新浪的廣告模式，搜狐的綜合模式
與此同時，另外兩家門戶網(wǎng)站也開始挖掘各自獨特的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。
新浪憑借大量的免費新聞資訊和服務(wù)吸引巨量瀏覽者，從而形成了以廣告為核心的商業(yè)模式。目前，新浪在全球范圍內(nèi)的注冊用戶超過2.8億，日瀏覽量超過9億次。新浪擁有多家地區(qū)性網(wǎng)站，旗下包括五大業(yè)務(wù)主線：即提供網(wǎng)絡(luò)新聞及內(nèi)容服務(wù)的新浪網(wǎng)(SINA.com)、提供移動增值服務(wù)的新浪無線(SINA Mobile)、提供Web 2.0服務(wù)及游戲的新浪互動社區(qū)(SINA Community)、提供搜索及企業(yè)服務(wù)的新浪企業(yè)服務(wù)(SINA.net)以及提供網(wǎng)上購物服務(wù)的新浪電子商務(wù)(SINA E-Commerce)。
2008年財報數(shù)據(jù)顯示，新浪凈營收為3.696億美元，同比增長50%，廣告收入2.585億美元，同比增長53%，占總收入的69.94%；非廣告營收1.111億美元，同比增長44%；非美國通用會計準(zhǔn)則下凈利潤高達(dá)1.023億美元，同比增長52%。公司市值已由上市日不到4億美元上升至15.6億美元。
搜狐方面，2000年7月在納斯達(dá)克上市兩個月后，就收購了國內(nèi)最大的年輕人社區(qū)網(wǎng)站ChinaRen.com，2002年，搜狐攜手國聯(lián)證券以5000萬元成立合資公司，同年第三季度，搜狐實現(xiàn)首次盈利。2003年，搜狐進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，推出3D網(wǎng)絡(luò)游戲《騎士Online》(2003)、《刀劍》(2004)、《天龍八部》(2007)等。2005年，搜狐簽約成為2008年北京奧運會贊助商，并先后為都靈冬奧會、世界杯、央視春晚提供資訊及網(wǎng)絡(luò)視頻，體現(xiàn)了CEO張朝陽構(gòu)造獨特內(nèi)容優(yōu)勢的戰(zhàn)略思路。
通過游戲、電子商務(wù)、通信及移動增值服務(wù)，搜狐構(gòu)建了一個多業(yè)務(wù)并進(jìn)的綜合商業(yè)模式。2008年度財報中，搜狐總收入4.291億美元，同比增長130%，其中在線游戲收入2.018億美元，是上一年度的4.8倍；非美國通用會計準(zhǔn)則凈利潤1.693億美元，是上一年度的3.9倍；公司市值達(dá)22.41億美元。2009年，搜狐將旗下游戲部門分拆為新公司暢游(CYOU，NASDAQ)上市，融資1.38億美元。
短短8年時間，新浪、網(wǎng)易、搜狐等門戶網(wǎng)站，均形成了自身各具特點的成熟商業(yè)模式，而后來者騰訊，憑借其QQ對用戶的高粘性，幾乎囊括了互聯(lián)網(wǎng)的所有業(yè)務(wù)范疇，也獲得了每一塊業(yè)務(wù)的收入。
騰訊：基于高粘性用戶的強擴(kuò)張模式
坐擁5.5億注冊用戶、2.2億活躍用戶、2000萬同時最高在線人數(shù)，騰訊往往后發(fā)先至。
騰訊以即時通訊為核心依托，以QQ為平臺，憑借數(shù)量龐大、粘性最高的用戶群體，可以低成本地擴(kuò)張至互聯(lián)網(wǎng)中幾乎所有領(lǐng)域，其旗下的業(yè)務(wù)類型之多之廣，幾乎無人能出其右，所進(jìn)軍的業(yè)務(wù)領(lǐng)地也基本無一敗績。
2001年，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)和移動及電信增值服務(wù)收入分別從94.4萬元、3796萬元起步，到7年之后的2008年，已分別達(dá)到49.15億元、13.99億元，年復(fù)合增長率分別高達(dá)239.58%、67.41%。此外，騰訊的網(wǎng)絡(luò)廣告2008年的收入為8.26億元，同比增長67.5%。三大業(yè)務(wù)板塊的高速增長，使其2008年總收入達(dá)71.545億元，同比增長87.2%。
從某種意義上講，騰訊并不需要在內(nèi)容創(chuàng)新上花太多的精力，不管任何人或任何公司在互聯(lián)網(wǎng)運用上進(jìn)行了創(chuàng)新，騰訊只需要一個字“做”，十之八九仍能后發(fā)先至。這就是騰訊模式的巨大生命力所在。目前，騰訊幾乎囊括互聯(lián)網(wǎng)的所有業(yè)務(wù)模式，其商業(yè)模式的擴(kuò)張性在財報數(shù)據(jù)上也得到了充分體現(xiàn)。2008年，在收入大幅增長的同時，騰訊的盈利達(dá)32.46億元(約合4.749億美元)，同比增長98.5%，幾乎翻番。而盈利增速較收入增速高出11個百分點，表明騰訊仍有強大的內(nèi)生性增長潛力，也充分印證了騰訊模式的擴(kuò)張能力。
2009年一季度，騰訊繼續(xù)保持了高速成長的態(tài)勢，總收入為25.044億元，同比增長74.8%。更值得關(guān)注的是，當(dāng)季騰訊的游戲收入已達(dá)10.607億元，直逼盛大網(wǎng)絡(luò)的10.624億元，進(jìn)一步表明騰訊模式“后發(fā)先至”的強擴(kuò)張能力。
截至目前，騰訊市值已超1600億元，約是其他三家門戶網(wǎng)站6-14倍，穩(wěn)居互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“一哥”地位。
網(wǎng)絡(luò)游戲：從下游運營到全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)
作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最有活力的運用，網(wǎng)絡(luò)游戲先于其他子行業(yè)初步形成了比較完善的產(chǎn)業(yè)鏈，其銷售渠道、收費模式也更早成熟。迄今，國內(nèi)約10家網(wǎng)游上市公司已形成各具特色的核心業(yè)務(wù)和商業(yè)模式。
代理模式迅速做大市場
2001-2002年間，在互聯(lián)網(wǎng)還未完全脫離“冰河世紀(jì)”的寒意之時，網(wǎng)絡(luò)游戲似乎一夜之間成為一個暴利產(chǎn)業(yè)。
其時，在網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)鏈上的，是以韓國企業(yè)為主的游戲開發(fā)商，盛大、九城、網(wǎng)易、聯(lián)眾、新浪、搜狐、光通娛樂、海虹控股、騰訊等游戲運營商，以及駿網(wǎng)、晶合、連邦軟件等游戲渠道商，電信運營商，網(wǎng)吧及最終玩家。而且游戲產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式增長，還孕育出游戲代練業(yè)、外掛開發(fā)業(yè)、私服提供商、網(wǎng)絡(luò)財富交易商等前所未聞的市場要素。而游戲產(chǎn)業(yè)也成為互聯(lián)網(wǎng)運用中最先找到可盈利且可持續(xù)商業(yè)模式的細(xì)分行業(yè)，并成為眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)動機(jī)(《新財富》，網(wǎng)游游戲 “虛擬世界”產(chǎn)業(yè)鏈，2004.2)。
這一階段中國的網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)主要是代理韓國企業(yè)開發(fā)的游戲，比如盛大賴以發(fā)家的是代理《傳奇》。在中國游戲產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段，代理的商業(yè)模式凸現(xiàn)了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，不僅降低了企業(yè)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的門檻，且投資周期短、回報高。網(wǎng)游企業(yè)通過代理不同的產(chǎn)品，可以使產(chǎn)品多樣化，并可快速完善產(chǎn)品體系，豐富客戶群資源；同時，由于不牽涉到游戲的開發(fā)成本，也能夠根據(jù)市場熱點對游戲產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，如果定位準(zhǔn)確，與開發(fā)商談判籌碼多，可以在短時間內(nèi)獲得較高的市場利潤。事實上，在2002-2005年，《傳奇》帶來的收入占據(jù)盛大總收入的半壁江山。
在代理模式催谷下，中國網(wǎng)游行業(yè)快速做大。IDC《中國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)研究報告》顯示，2002年中國網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)產(chǎn)值達(dá)9.1億元，利潤率為25-50%；受其帶動而產(chǎn)生的電信直接收入為68.3億元；此外，網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)及存儲產(chǎn)品、軟件及服務(wù)等行業(yè)因此產(chǎn)生的直接收入為32.8億元；出版和媒體行業(yè)也由此多出18.2億元的直接收入。
但是，這一商業(yè)模式的劣勢也很突出：處于產(chǎn)業(yè)鏈中下游的游戲運營商在產(chǎn)品維護(hù)、升級以及利益關(guān)系中受制于開發(fā)商。同時，由于沒有自主產(chǎn)權(quán)，代理運營商無法開拓由游戲衍生的周邊市場，對客戶群的凝聚力低，較難充分創(chuàng)造增值服務(wù)價值。
隨著中國游戲產(chǎn)業(yè)蛋糕的快速膨脹，開發(fā)商的授權(quán)費和分成要求水漲船高，與代理運營商的利益沖突日漸加大。2003年，盛大與《傳奇2》開發(fā)商—韓國Actoz公司的代理糾紛，讓業(yè)界所有企業(yè)都意識到受制于上游開發(fā)企業(yè)的潛在危險。于是，中國游戲企業(yè)開始加大自主研發(fā)游戲的步伐。
2003年5月，獲得軟銀4000萬美元投資的盛大網(wǎng)絡(luò)斥巨資開發(fā)《傳奇世界》。2004年5月，盛大網(wǎng)絡(luò)登陸美國納斯達(dá)克，而為了確保與Actoz這家領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲內(nèi)容供應(yīng)商之間的穩(wěn)定聯(lián)盟關(guān)系，盛大于2004年11月宣布，以9170萬美元的現(xiàn)金向Actoz部分股東收購約29%的控股權(quán)。應(yīng)該說，通過自主研發(fā)、收購等手段從代理運營向上游的游戲開發(fā)延伸，是中國游戲企業(yè)商業(yè)模式的一次升級。在這次升級中，一些游戲企業(yè)開始推出跨平臺游戲，如聯(lián)網(wǎng)的電視游戲、在線的手機(jī)游戲以及聯(lián)網(wǎng)的掌機(jī)游戲等，以整合游戲產(chǎn)品渠道。
2004年，中國互聯(lián)網(wǎng)市場游戲規(guī)模達(dá)到了36億元，同比增長了89.5%，這與2002年同比增長近300%的局面相比有了大幅度的下跌。
免費模式開啟行業(yè)爆發(fā)期
2005-2006年，是增速放緩的中國游戲產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時點。2005年末，運營超過4年的《傳奇》，由于面臨私服運營者們的挑戰(zhàn)，收入開始下滑，盛大網(wǎng)絡(luò)于是宣布該款游戲全部免費，并采取道具收費的運營模式。這在當(dāng)時備受非議，但站在2009年往回看，它改變了中國網(wǎng)絡(luò)游戲當(dāng)時已承襲6年的商業(yè)模式，為網(wǎng)游行業(yè)找到了一條新的道路，抹去了商業(yè)運營的“生死門”。2008年底，在同樣采取這一模式的《征途》上市近一年后，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長史玉柱曾公開表示，2006年以來游戲行業(yè)加速發(fā)展的動力來源于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，依賴于免費游戲模式的推動。
截至2009年一季度，網(wǎng)游企業(yè)都取得了不錯的成績，游戲收入均超過億元，盛大網(wǎng)絡(luò)游戲收入更是超過了10億元(表2)。然而，數(shù)字背后的事實是，游戲行業(yè)已進(jìn)入競爭空前激烈的階段。相關(guān)統(tǒng)計顯示，2007年國產(chǎn)游戲數(shù)量250余款，其中，最高在線人數(shù)達(dá)20萬以上的僅有30款左右，百萬在線的游戲更是屈指可數(shù)。而隨著免費模式的擴(kuò)展，網(wǎng)游的黏度更強，幾款百萬級別在線游戲的發(fā)展周期越來越長，不斷創(chuàng)下運營數(shù)據(jù)的新高。
5年前，中國網(wǎng)游行業(yè)一個月出3款新游戲，現(xiàn)在達(dá)到一天推出一款新游戲。史玉柱預(yù)計，兩年后，一天要出3款新游戲，將有越來越多的網(wǎng)游分食4000萬的玩家市場。而隨著網(wǎng)游新產(chǎn)品推出頻率不斷增快，企業(yè)彼此都在研究對手，借鑒與抄襲將企業(yè)間的競賽不斷推入惡性競爭層面，人才挖角、終端渠道市場打架等現(xiàn)象都不鮮見�；谛袠I(yè)競爭激烈，史玉柱認(rèn)為，免費模式帶來的行業(yè)高速增長期即將過去。
下一出口：爭奪上游，打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式
2009年4月，搜狐旗下的在線游戲業(yè)務(wù)“暢游”分拆上市，成為半年來美國市場上屈指可數(shù)的IPO之一。早在今年初，搜狐游戲就啟動了面向游戲研發(fā)公司的“祈寶計劃”，旨在“共同催生網(wǎng)游精品”。幾乎在同一時間，巨人網(wǎng)絡(luò)推出了“贏在巨人”計劃，同樣致力于構(gòu)建一個網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)平臺，為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊提供全方位的支持。
事實上，網(wǎng)游公司提供資金支持、扶持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊研發(fā)游戲產(chǎn)品的序幕兩年前已經(jīng)拉開。2007年，盛大網(wǎng)絡(luò)推出“18基金”(后與“風(fēng)云”和20計劃合并)，成為國內(nèi)首個并且也是規(guī)模最大的網(wǎng)游創(chuàng)投基金。目前“18基金”已經(jīng)投資近30家公司，總金額超過3億元，并且未來3年還要繼續(xù)投入10億元，盛大稱其基金額度已高達(dá)30億元(《新財富》，網(wǎng)游公司變身VC ，2009.6)。
領(lǐng)先的網(wǎng)游企業(yè)紛紛以VC的模式扶持游戲開發(fā)企業(yè)，表明網(wǎng)游行業(yè)的競爭重點已從下游渠道，轉(zhuǎn)移到最上游的開發(fā)環(huán)節(jié)，而內(nèi)容創(chuàng)新能力將成為企業(yè)的核心競爭力。目前，網(wǎng)頁游戲、游戲與社區(qū)的結(jié)合以及虛擬社區(qū)將會是下一階段發(fā)展的核心內(nèi)容，品牌也成為決定成敗的要素。
可以預(yù)計，資金雄厚的優(yōu)勢網(wǎng)游企業(yè)也將借機(jī)整合產(chǎn)業(yè)鏈上有優(yōu)勢的中小企業(yè)，進(jìn)而推高行業(yè)集中度。而在此過程中，率先在“開發(fā)－運營－渠道－忠實玩家”每一個環(huán)節(jié)確立競爭優(yōu)勢的企業(yè)，將憑此“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”獲得新一輪的增長，獲取更多市場份額。
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