商業(yè)地產(chǎn)異地開發(fā)要跨幾道坎

　　異地開發(fā)在2 0世紀(jì)9 0年代初就有企業(yè)嘗試，屬探索階段，這時本土開發(fā)仍是主流。而到9 0年代末，異地開發(fā)才真正顯山露水，不少企業(yè)在開拓之中終于找到了適合自己的路子。進(jìn)入21世紀(jì)之后的近幾年，異地開發(fā)開始占據(jù)主流舞臺，全面發(fā)威，不少相關(guān)企業(yè)得到快速發(fā)展，取得了不少成功的經(jīng)驗。因此，分析部分成功企業(yè)異地開發(fā)的模式，可以給我們提供一些有益的參考。
萬科模式：萬科1991年開始進(jìn)行異地開發(fā)，后因受挫于1995年底進(jìn)行戰(zhàn)略壓縮，將開發(fā)全國 13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營北京、上海、深圳、天津4個城市。1998年左右進(jìn)行異地開發(fā)的第二次擴張，目前已擴展到全國2 3個城市，巳完成三大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。在產(chǎn)品方面，萬科的布局是：一線城市主打中檔住宅，二線城市主打高檔住宅。為確保產(chǎn)品質(zhì)量在各地的均好性，萬科在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上提出了“精細(xì)化”運作方法，全國性思維與本土化策略相結(jié)合。前者即推擴統(tǒng)一的品牌，統(tǒng)一的管理方式，統(tǒng)一的價值觀；后者為主要依靠本土的人才，滿足本土的市場，滿足本土的客戶需求，各子公司實行統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人制度，總部統(tǒng)一管理財務(wù)、人力、項目決策，信息流等，總部高度集權(quán)。
　　順馳模式：與萬科相反，順馳在異地開發(fā)時，對子公司采取充分放權(quán)的模式，在北京上海等一線城市進(jìn)行戰(zhàn)略性進(jìn)入，通過子公司對一、二、三線城市全面鋪進(jìn)，在兩年不到的時間內(nèi)就基本完成了全國化的戰(zhàn)略布局，其以經(jīng)濟板塊為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略布局，已形成多個中心，以點帶面的開發(fā)格局。開發(fā)方面：采取“現(xiàn)金——現(xiàn)金”的商業(yè)模式，盡一切可能縮短付地款到收房款之間的周期，向分公司利用多項目操作優(yōu)勢，將資金在各項目的付款、開發(fā)、貨款和回款之間進(jìn)行高效調(diào)度。
　　合生創(chuàng)展模式：合生創(chuàng)展1998年在香港上市，其資本實力非常雄厚。然而，其能成為異地開發(fā)的佼佼者，又絕非僅僅資本雄厚那么簡單。其開發(fā)模式特點：一是在有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域進(jìn)行項目投資，并取得大量土地進(jìn)行大盤開發(fā)。因為規(guī)模效益，其成本比其競爭對手要低很多；二是通過速度來提高資金使用率，項目推進(jìn)快，開發(fā)周期短，避免了資金積壓的累贅；三是本土化方面采取創(chuàng)建式，在預(yù)開發(fā)地建立分公司進(jìn)行地區(qū)開發(fā)。
　　綠地模式：綠地是上海地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，其異地開發(fā)模式有：一在產(chǎn)品方面，堅持以開發(fā)中低價住宅為主，將政府產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向與市場運作規(guī)律緊密結(jié)合。二是發(fā)展本地咨詢隊伍，將自己的項目特色告訴本地咨詢員，讓他們?nèi)フf服本地客戶購買自己的產(chǎn)品，這是綠地致勝的核心法寶之一。三是產(chǎn)品本地化，綠地所有的項目設(shè)計都符合當(dāng)?shù)厝说牧?xí)慣，并將自己的成熟理念融入其中，讓客戶感到適當(dāng)?shù)男缕媾c前衛(wèi)。四是確保開發(fā)物業(yè)品質(zhì)優(yōu)良，以贏得客戶的廣泛信賴，并以此提高企業(yè)形象。
　　從以上企業(yè)異地開發(fā)模式，我們可以發(fā)現(xiàn)：一是和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格關(guān)聯(lián)度大，如萬科的激進(jìn)擴張之中又謹(jǐn)慎收縮，在熟悉異地開發(fā)的水性之后又大舉擴張，這和王石的冒險精神有關(guān)。順馳異地開發(fā)速度為王，突破行業(yè)常規(guī)的做法和孫宏斌的戰(zhàn)略思維和挑戰(zhàn)精神有關(guān)。合生創(chuàng)展的大盤開發(fā)低成本競爭和朱孟辰的標(biāo)準(zhǔn)式的商人注重效率有關(guān)，而綠地模式則再現(xiàn)了張玉良作為上海人精明的一面。二是以上模式優(yōu)劣各現(xiàn)。萬科模式的優(yōu)點是注重專業(yè)化，全國化思維與本土化策略結(jié)合較為到位，其平穩(wěn)發(fā)展空間更大，競爭力也更強。弱點是單一的住宅開發(fā)容易使自己變成拐腳馬，而一旦戰(zhàn)略失誤，其損失決非小可。順馳模式的優(yōu)點是能做到快魚吃慢魚，資本運菅能力也強，能夠及時準(zhǔn)確地抓住戰(zhàn)略發(fā)展機遇和適應(yīng)行業(yè)發(fā)展新形勢。缺點是在企業(yè)管理策略，企業(yè)贏利水平和可持續(xù)發(fā)展規(guī)模系統(tǒng)運營方面還有進(jìn)一步提升的空間。綠地模式的優(yōu)點是本土化特色鮮明，比較穩(wěn)健，適應(yīng)能力強，特別是對周邊城市產(chǎn)生的開發(fā)效果比較理想。缺點是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃容易陷入被動，同時產(chǎn)品開發(fā)難以進(jìn)行全面創(chuàng)新，對非屬同類經(jīng)濟圈或者離上海幅射力影響偏弱的城市，其結(jié)果可能就要差強人意。合生創(chuàng)展的模式是擁有非常制度化，規(guī)范化的開發(fā)流程和完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的成本優(yōu)勢，但其快速擴張的背后，仍然存在企業(yè)經(jīng)營理念與異地文化融合的難題。此外，從注重產(chǎn)品塑造到提高企業(yè)經(jīng)營是其下一步發(fā)展的重點課題。
    異地開發(fā)風(fēng)險分析
　　進(jìn)行異地開發(fā)，在快速拓展發(fā)展空間增強企業(yè)實力的同時，也不可避免地面臨著一些風(fēng)險。目前一些比較突出的風(fēng)險主要包括：
　　一是水土不服。開發(fā)企業(yè)對外地投資環(huán)境認(rèn)識不全，乃至片面膚淺，從而給投資決策帶來風(fēng)險，例如對市場規(guī)范化程度估計不足，因特殊政策致使丈量土地進(jìn)入市場所帶來意外的競爭風(fēng)險，或者開發(fā)企業(yè)被低地價所吸引，對相應(yīng)的拆遷和基礎(chǔ)設(shè)施配套的高額成本始料不及從而最終陷入被動。有鑒于此，開發(fā)商在考察硬環(huán)境外，也要重視軟環(huán)境的問題。不能只從市場角度考慮項目的的可行性，還應(yīng)對異地市場規(guī)范化等方面進(jìn)行全面的考察。
　　二是產(chǎn)品定位失誤。部分開發(fā)商對異地市場的供需規(guī)模和結(jié)構(gòu)缺乏了解，對于消費者需求特征和偏好，異地的一些風(fēng)俗習(xí)慣把握不準(zhǔn)，又或者由于產(chǎn)品過于超前消費者無法接受導(dǎo)致產(chǎn)品定位失誤。因此，只有深入了解異地市場的規(guī)律和特征，掌握好市場定位的動態(tài)內(nèi)涵，才能開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品。
　　三是管理不當(dāng)給運營帶來風(fēng)險。是高度集權(quán)，部分集權(quán)還是完全放權(quán)，母公司和子公司組織架構(gòu)與利潤分配問題如何解決，人才儲備是否能夠滿足項目開發(fā)需要，本部管理人員與外地人才怎樣融合等都要綜合考慮，不能在外地拿地后大招兵馬匆匆上路。
    異地開發(fā)策略分析
　　異地開發(fā)，開發(fā)商進(jìn)行的是跨地域經(jīng)營，其經(jīng)營眼光已經(jīng)超越了簡單的地段理論，也不能停留在單個城市的選擇上，而是要投向國內(nèi)各大區(qū)域經(jīng)濟圈。房地產(chǎn)開發(fā)也因此進(jìn)入以區(qū)域選擇為重要特征的競爭新格局。因此，開發(fā)商的資金運管能力，產(chǎn)品開發(fā)水平，企業(yè)文化與項目管理人才等必須相應(yīng)地提高。
　　區(qū)域投資策略。目前已基本上形成了長江三角洲、珠江三角洲，環(huán)渤海地區(qū)、中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)等開發(fā)板塊，異地開發(fā)企業(yè)一般采取多區(qū)域投資以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低開發(fā)風(fēng)險，這也有利于企業(yè)品牌的推廣。而在同一經(jīng)濟圈中，在競爭激烈的中心城市進(jìn)行保本的品牌性開發(fā)，在市場剛啟動的狀態(tài)區(qū)域進(jìn)行高收益的風(fēng)險性開發(fā)，在競爭較為激烈但市場還有一定潛能的區(qū)域進(jìn)行深度開發(fā)。簡言之，在一線城市開發(fā)目的在于樹品牌，以搶占競爭的制高點，屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，二、三線城市開發(fā)以贏利為主，是企業(yè)經(jīng)營策略的具體運用。需要提醒的是，采用什么原則來衡量所要考察城市或經(jīng)濟圈與企業(yè)投資意向的匹配度，也是開發(fā)商必須高度重視的問題。除了考察經(jīng)濟圈中城市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)匹配度，開發(fā)商還應(yīng)考察城市，經(jīng)濟與房地產(chǎn)直接相關(guān)的各個指標(biāo)，包括區(qū)域經(jīng)濟增長率，人均GDP，恩格爾系數(shù)，城市化水平等等。
　　提高資金運營能力。異地開發(fā)策略的首要條件就是資金問題，并且對現(xiàn)金流要求非常高。異地開發(fā)企業(yè)總開發(fā)資金應(yīng)比當(dāng)?shù)亻_發(fā)商擁有更雄厚的資金實力，才能保證自己獲得大面積的開發(fā)，并確立自己的競爭優(yōu)勢。再者，要擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流渠道，確保同關(guān)項目業(yè)務(wù)之間相互支持，短線模式的銷售型物與長線模式的持久經(jīng)營性商業(yè)項良性搭配，并盡可能將自己的開發(fā)項目與政府所體的區(qū)域規(guī)劃與城市規(guī)劃相等結(jié)合，這樣有利于擴大融資渠道。并在合理負(fù)債的條件下，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，提高自有資金的收益率和母公司的現(xiàn)金流的使用效率，從而確保異地開發(fā)持續(xù)穩(wěn)定和提高贏利水平。
　　提高產(chǎn)品開發(fā)水平。提供有競爭力的產(chǎn)品是地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)的核心問題，地理位置，氣候條件，經(jīng)濟增長模式，地方文化等都對產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生不同程度的制約。對于長三角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域而言，它們的房地產(chǎn)區(qū)域特點非常明顯：
　　1、產(chǎn)品形式不同。例如珠三角、長三角氣候條件較好，開發(fā)商可以塑造良好的環(huán)境景觀，有時為了滿足消費者這種需求，甚至可以犧牲采光、通風(fēng)的要求。而環(huán)渤海，則對采光通風(fēng)要求較高，正南正北的通透板樓，更易得到消費者的青昧。在建筑風(fēng)格上，由于文化背景不同，珠三角突出個性的建筑多，長三角則多體現(xiàn)各種現(xiàn)代簡潔的風(fēng)格，而環(huán)渤海地區(qū)建筑風(fēng)格，相對而言較為傳統(tǒng)。
　　2、產(chǎn)品營銷手法各異。珠三角的發(fā)展與其強勢的商業(yè)文化和從商意識密切相聯(lián)，長三角發(fā)展與產(chǎn)業(yè)工人遺風(fēng)有關(guān)，而環(huán)渤海地區(qū)，長期的都城歷史使其與現(xiàn)代文明經(jīng)濟文化存在脫節(jié)現(xiàn)象，所以長三角的樓盤市場營銷賣點側(cè)重于性價比，珠三角更在意細(xì)節(jié)的描述，環(huán)渤海地區(qū)概念則大行其道。
　　3、需求機制有別。從以上三大城市群發(fā)展情況來看，它們經(jīng)濟增長的來源側(cè)重點不同。長三角屬投資拉動型，珠三角屬出口拉動型，環(huán)渤海地區(qū)則屬于內(nèi)需驅(qū)動型。這些特點在房地產(chǎn)方面的體現(xiàn)是，上海投資活動乃至投機活動顯著增加，房價因此節(jié)節(jié)高舉。珠三角港人置業(yè)雖多，但他們基本上用于自住。環(huán)渤海則基本上屬于本地實際居住需求在推動房地產(chǎn)市場的發(fā)展。
　　概言之，只有全面了解外地市場，在環(huán)境、戶型、規(guī)劃、設(shè)計等提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品，才能保證異地開發(fā)獲得成功。
　　提高管理能力。異地開發(fā)意味著開發(fā)商在自身綜合能力和組織管理協(xié)調(diào)方面必須上臺階，尤其是對項目管理的理解能力和認(rèn)識水平?jīng)Q定成敗。不同的企業(yè)異地開發(fā)有不同的管理模式，但不論何種模式，都應(yīng)重點加強以下幾個方面：一是為項目公司灌輸母公司文化，促使子公司結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境能創(chuàng)造出適應(yīng)發(fā)展能力，子公司與母公司的企業(yè)價值觀，經(jīng)營理念等協(xié)調(diào)一致；二是項目成功開發(fā)以后，利益分配機制有利于子公司進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)和經(jīng)理人積極性的發(fā)揮，否則容易導(dǎo)致人才流動過于頻繁，最終因小失大；三是加強成本管理，包括拿地成本，開發(fā)成本等，成本的降低使企業(yè)輕松上陣，從而贏得更大的優(yōu)勢，這也是今后房地產(chǎn)企業(yè)競爭的一個重點所在。

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