研究所簡介
浙江（義烏）商成市場研究所是義烏市商興成市場投資管理有限公司下設(shè)的研究機構(gòu)。研究所以“興旺專業(yè)市場，成就商業(yè)地產(chǎn)”為宗旨，專業(yè)致力于商品交易市場、專業(yè)批發(fā)市場的研究。擁有一批精通國內(nèi)外市場狀況、經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)專業(yè)人才，還邀請了商業(yè)地產(chǎn)界及學(xué)界知名的專家作為特約研究員或顧問。研究所發(fā)展目標(biāo)是打造民營經(jīng)濟研究院行業(yè)研究所品牌，并成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)研究……
業(yè)務(wù)范圍
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·項目可行性研究 |
·市場營銷推廣
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·市場運營管理
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| ·項目全程運營 |
·運營顧問服務(wù)
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·人員培訓(xùn)服務(wù)
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| ·市場定位分析 | ...... |
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研究報告
商業(yè)賣場管理的困境與對策
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1、團隊中年齡結(jié)構(gòu)搭配出現(xiàn)短板
在一般的大型便利公司，當(dāng)門店數(shù)達到1000家以上時，一般來說督導(dǎo)會達到50—80人，如果在督導(dǎo)上面再設(shè)置區(qū)域經(jīng)理的話，區(qū)域經(jīng)理的崗位大約在5-10個。此時年齡結(jié)構(gòu)和性別結(jié)構(gòu)就會變得比較微妙。
如果一支門店管理團隊中，絕大部分是年齡在45歲以上的老員工，一般來說管理行為就會比較保守，對新的管理方法的接受程度也會緩慢許多，但是整個團隊的情緒和士氣會比較穩(wěn)定；但是如果一個團隊中的大多數(shù)成員都是30歲以下，雖然這個團隊接受新事物的速度和能力會快一些，但是，團隊情緒容易波動，執(zhí)行力仍然是難以有保障。如果出現(xiàn)上述兩種情況，那么，團隊的年齡結(jié)構(gòu)就存在潛在的風(fēng)險了。
2、團隊中的知識結(jié)構(gòu)明顯出現(xiàn)短板
知識結(jié)構(gòu)的分類有很多種，針對這些細(xì)細(xì)分類，然后觀察每一知識結(jié)構(gòu)類型對其工作的影響，這確實是一件有趣的事情，但是需要耗費大量的人力物力才可能得到一些研究成果，這里我只是根據(jù)自己的一些觀察和思考，把知識簡單分為主要由理論轉(zhuǎn)化來的知識和由實踐轉(zhuǎn)換來的知識這兩種類型，至于曾經(jīng)是學(xué)文還是學(xué)理，感覺差異還不是很明顯。但是業(yè)務(wù)知識主要來自于書本理論及業(yè)務(wù)知識主要來自于親身的實踐和耳聞目睹，這兩種類型的隊員在思維上具有很大的差異性和互補性，一般地，實踐型團隊強調(diào)動手能力，行動迅速，但是往往缺乏理性，會走許多不必要的彎路，甚至做一些需要以后來進行大修補的事情；理論型團隊正好相反，考慮問題比較全面成熟，明顯的低級錯誤一般不會犯，但是行動比較遲緩，工作起來往往激情不是很足。（秀才造反十年不成就是這個道理，不過有些理論型的團隊的激情和實踐能力也是很強的，但他們已經(jīng)不是單純的理論型團隊了，而是理論加實踐的混合型團隊了）
如果一個管理團隊中主要是實踐型成員，行動將是迅捷的，但是后面要修修補補的事情會很多，團隊執(zhí)行的持續(xù)性與合理性是不足的；而如果一個管理團隊主要是理論型隊員的話，執(zhí)行的沖擊力往往會不足，面對困難時的勇氣與斗志也會不足，但是他們往往肯動腦筋，考慮問題比較全面，無效返工的現(xiàn)象會很少。
3、團隊中的管理風(fēng)格不匹配
團隊的管理風(fēng)格可從授權(quán)角度來分，分為命令型和民主型；從理解執(zhí)行角度分，又可以分為聽命型和主動型，當(dāng)命令型的領(lǐng)導(dǎo)遇上聽命型的部下，行動會迅速，彼此配合的效果也會比較好；當(dāng)民主型的領(lǐng)導(dǎo)遇上主動型的部下，則會彼此欣賞，互相激勵，關(guān)系也會比較融洽。
比較麻煩的是命令型的領(lǐng)導(dǎo)遇上了主動型的部下，領(lǐng)導(dǎo)嫌部下好作主張，部下則埋怨上面不肯放權(quán)、獨斷專行；若是民主型的領(lǐng)導(dǎo)遇上了聽命型的部下，領(lǐng)導(dǎo)則會嫌棄部下太窩囊、沒有大腦不會動腦筋，部下則怪領(lǐng)導(dǎo)不懂得領(lǐng)導(dǎo)、不會發(fā)指令，覺得領(lǐng)導(dǎo)的魄力有問題。
4、團隊中的管理幅度不匹配
管理的幅度多少合適呢？這似乎也沒有一個定論，這就好比說，一個老師帶幾個學(xué)生合適呢？要依不同的情境而定的。
管理幅度不匹配，通常體現(xiàn)在一個管理者的管理幅度過寬。在便利業(yè)態(tài)，當(dāng)一個督導(dǎo)管理5家門店時，每周每家門店可以分配到1天的時間，剔除開會、開新店、盤點、緊急事情處理等花費的時間之外，大約每家門店可以花到6.5個小時的時間給予門店的悉心指導(dǎo)上；如果一個督導(dǎo)的管理幅度達到10家門店時，他/她給予每家門店每周的現(xiàn)場指導(dǎo)時間將縮短到2.5小時左右；如果幅度達到15家門店時，每周每家門店的指導(dǎo)時間將壓縮到1.5個小時不到；而如果幅度達到20家門店的時候，對應(yīng)的就是每周每店1小時。
一個督導(dǎo)管理10家門店應(yīng)該是管理幅度的最大值了，因為若是不能保證督導(dǎo)每周在每家門店呆上2-3個小時，那么，門店的許多細(xì)節(jié)問題必然是被忽略的，督導(dǎo)指導(dǎo)的粗放必然帶來門店經(jīng)營的粗放。
二、管理團隊優(yōu)化的對策
1、如何解決年齡結(jié)構(gòu)搭配中的短板
年齡結(jié)構(gòu)比較理想的是老中青各占1/3，這樣經(jīng)驗與活力、繼承與創(chuàng)新均可以兼顧，團隊成員之間的互補性比較強，同時也有一定的競爭性。但這是理想的情況，也是一種相對靜態(tài)的狀況，更多的，我們面對是一種偏年青或偏老化的狀態(tài)。
在面對偏年青的團隊時，既要激發(fā)年青團隊的創(chuàng)業(yè)激情、積極向上的進取精神、不墨守成規(guī)的創(chuàng)新意識，同時又要避免他們目空一切、盲目自我的年輕狂妄，看問題不夠全面、欠缺深度、欠缺歷史觀等經(jīng)驗方面的不足，彌補他們在與人溝通時有些主觀、缺乏傾聽藝術(shù)等在人際歷練方面的不足，幫助年輕人多看到年長者的經(jīng)驗的寶貴、處世經(jīng)驗的圓潤、以及處理問題時全面客觀。這樣，年輕人自然能夠日漸沉得住氣，能夠在各種復(fù)雜的矛盾沖突中把握住方向、實現(xiàn)營運管理的可持續(xù)提升。
在面對偏老化的團隊時，則要首先肯定他們經(jīng)驗的寶貴、認(rèn)可他們過去對企業(yè)的貢獻，但更重要的，是要讓老同志明白時代的迅速變化，要避免開老車走新路，在企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新方面，每年落后一小步，5年就會落后一大步，特別是如何利用現(xiàn)代信息技術(shù)、利用當(dāng)代最新的管理理念和技術(shù)來解決面臨的問題、如何向年輕人學(xué)習(xí)，從他們的身上學(xué)習(xí)借鑒智慧，這樣才能避免團隊心態(tài)的迅速老化，同時，積極扶持團隊中的年青優(yōu)秀員工，給他們發(fā)展空間，讓他們來補充團隊的活力。
2、知識結(jié)構(gòu)如何合理化
前面已經(jīng)分析，團隊的知識結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在實踐型和理論型的差異，這有點象電視劇《亮劍》中的那位常勝將軍李云龍和那位雖然滿腹軍事理論卻屢吃敗仗的國民黨將軍。
只是現(xiàn)代的商場上，善于將理論靈活運用于商戰(zhàn)之中的未必再吃敗仗，而那些不懂商業(yè)競爭理論、沒有商業(yè)管理理論武裝起來的人或許在企業(yè)規(guī)模很小時尚能夠靠勤勞果敢和小聰明取得一個個不小的勝利，但越到后面，企業(yè)規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)和管理越來越復(fù)雜、眼睛看不見的東西越來越多，此時，靠經(jīng)驗已經(jīng)無法掌控局勢，如何借鑒外腦、借鑒現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理來提升企業(yè)經(jīng)營管理能力則成為經(jīng)驗型團隊面臨的最大的挑戰(zhàn)。
而對于理論型的團隊來說，雖然在未來的應(yīng)戰(zhàn)中他們得分的概率會越來越高，但是眼前，如何去戰(zhàn)勝一個個挑戰(zhàn)，如何去取得一個個連勝，使得自己能夠順利地走到下一輪比賽，可能會比經(jīng)驗型的團隊所面對的挑戰(zhàn)更大，因為經(jīng)驗型的團隊可以通過透支未來來實現(xiàn)眼前的成功，而理論型的團隊則因為看得遠看得比較全面，一是不愿透支未來，而是可能還得把現(xiàn)在的能量儲備一些留作日后更殘酷的征戰(zhàn)，在這樣的前提下，這支理論型團隊還得保證自己的業(yè)績不輸給經(jīng)驗型團隊，其難度也就可想而知了。所以，一定是那些用實在的理論而不是教條武裝起來的團隊才會有真正的戰(zhàn)斗力，這種理論型團隊在這樣復(fù)雜的背景下若是能夠脫穎而出，理論的魅力由此可見一斑。
3、管理風(fēng)格如何相互融合
在管理風(fēng)格的合理化方面，個人認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)遇到主動型的部下，這樣的搭配是最為理想的，因為領(lǐng)導(dǎo)可以超脫，不至于忙著具體事物，抓了芝麻丟了西瓜，宏觀層面的問題和解決方案可以較多地去思考和儲備，這樣每走一步都會比較從容，而對于部下來說，得到的鍛煉也是最多的，個人能力也可以得到最迅速的提升，這樣部下的積極性一定可以得到充分的調(diào)動，領(lǐng)導(dǎo)與部下的互補性、優(yōu)勢發(fā)揮等等都會結(jié)合在一個比較高的水平線上，這樣的團隊的產(chǎn)出率一定是很高的。
命令型與聽命型則位居其次，這種團隊的優(yōu)勢是短期產(chǎn)出大，容易迷惑人，但是從長期來看，由于下級的腦袋都長在上級的肩膀上，下面的人長不大，因而時間一長，執(zhí)行力即完成任務(wù)的能力必然降低，而且由于領(lǐng)導(dǎo)事必親躬、大量的時間花在本來應(yīng)該由下面來履行的職責(zé)上，跑位嚴(yán)重錯位，自己位置上的事情必然被忽略，綜合起來，這樣的團隊執(zhí)行力必不會強的。針對這種困境的解決的方案是領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，多對部屬授權(quán)，然后領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)身多去考慮一些宏觀上的事情，為下個月、下個季度、下半年、甚至下一年度的事情去多做一些籌劃，此時，上下組合，執(zhí)行力就會提升許多。由于在命令型與聽命型組合中，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是無疑的，故由他來主導(dǎo)這種轉(zhuǎn)型就會容易的多，只要多授權(quán)、多欣賞、多鼓勵、多扮演教練角色，轉(zhuǎn)型就可以比較快地實現(xiàn)。
同樣的，當(dāng)命令型的領(lǐng)導(dǎo)遇到主動型的部下的話，只要這位命令型的領(lǐng)導(dǎo)多反思一下自己，多限制一下自己的嘴巴，多欣賞一下別人特別是自己的部下，那么，轉(zhuǎn)向到民主型—主動型的搭檔模式還是不難的。
但是，當(dāng)主動型的領(lǐng)導(dǎo)遇到聽命型的部下，要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型就會困難許多，主要的原因是任何人總是改變自己相對容易、而改變別人則困難得多。而且常常是，民主型的領(lǐng)導(dǎo)親自動手的能力都不太強，因為授權(quán)慣了，自己手頭也就生疏了，另外，常常不忍心去剝奪下面的自主權(quán)，所以，要求民主型的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型到命令型，那無疑是削足適履、開歷史的倒車了。所以，此時，民主型的領(lǐng)導(dǎo)一定是花大力氣去培養(yǎng)下屬的分析判斷能力、計劃能力及總結(jié)的能力，應(yīng)該說，一個愿意不斷進取的部下遇到一個民主型的領(lǐng)導(dǎo)確實是一件很幸運的事，因為他除了幫助你成長之外沒有別的更好的選擇，而且因為他的民主作風(fēng)以及宏觀上的全局謀劃能力，他又確實能夠給予你欣賞和非常到位的指導(dǎo)，幫助你以最快的速度成長。
4、管理幅度應(yīng)以有效執(zhí)行為前提
現(xiàn)在我看到上海的很多便利公司，為了節(jié)省人工成本，把督導(dǎo)的管理幅度設(shè)得很大，結(jié)果看似節(jié)約的一步棋，卻成了地地道道的巨大浪費了。
管理幅度的設(shè)置確實是有著很大的學(xué)問的，只有以不犧牲管理效率效益為前提，這種管理幅度加寬才會有意義，而且管理幅度的加寬常常是以硬件設(shè)施的跟上和管理流程的優(yōu)化為前提的。有很多企業(yè)，信息系統(tǒng)很落后，門店的許多信息還停留在人工的偶然獲取的基礎(chǔ)上，管理的流程也根本談不上優(yōu)化，流程既缺乏柔性也缺乏效率，但是呢，他們削減起人員特別是督導(dǎo)人員來卻意志堅定，這確實是一件令人扼腕的事情。
管理幅度的加寬一是逐漸的，這如同給一個人加擔(dān)子一樣，不可一蹴而就的；二是一定要以信息系統(tǒng)跟上為前提的，即以前由人工采集信息的工作現(xiàn)在改由信息系統(tǒng)來自動完成了，此時如果管理任務(wù)沒有增加的話，那么，人員的適當(dāng)減少也就情有可原了；三是管理流程的優(yōu)化，原先需要做的事情，現(xiàn)在即使省去也對業(yè)務(wù)發(fā)展沒有絲毫影響，原先需要串聯(lián)作業(yè)的現(xiàn)在改為并行作業(yè)就可以了，或者原先是獨立重復(fù)作業(yè)現(xiàn)在改為合作協(xié)同作業(yè)，自然人工也可以節(jié)省。
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