萬科“極致”商業(yè)模式面臨大考

　　距2011年還有一個(gè)月，萬科就突破了千億元的銷售額。昔日“老師”新鴻基與帕爾迪加起來的銷售額都不到萬科的一半。在這一組仿佛天文數(shù)字的數(shù)據(jù)下，是萬科快速周轉(zhuǎn)經(jīng)營模式的極致發(fā)揮。就在外界感嘆之時(shí)，萬科董事長王石又為萬科定

　　黃金當(dāng)鐵賣

　　“地產(chǎn)股我不會(huì)選擇萬科�！眹鴥�(nèi)一家規(guī)模前十的基金公司經(jīng)理表示，在他眼中萬科根本就是在毀滅價(jià)值，“鉆石當(dāng)黃金賣，黃金當(dāng)鐵賣”。
　　銷售額由93億元突破1000億元，萬科僅僅用了六年時(shí)間。復(fù)合增長超過了25%，這是個(gè)毀滅價(jià)值的公司？但在機(jī)構(gòu)投資者的圈子里，持有這種觀點(diǎn)的基金經(jīng)理并非孤例。萬科受投資者質(zhì)疑的正是其快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式。
　　盡管萬科的銷售額創(chuàng)了世界紀(jì)錄，但其凈利潤卻并非行業(yè)第一。2010年上半年萬科的銷售額是367億元，但凈利潤只有28億元。中海地產(chǎn)的銷售額盡管比萬科少了123億元，但凈利潤卻達(dá)到44.6億元。如果按相應(yīng)的比例折算，2010年萬科1000億元的銷售額為投資者創(chuàng)造了76.3億元的凈利潤。而2010年前10個(gè)月，中海地產(chǎn)的銷售額為500億港元，其為投資者創(chuàng)造的利潤就超過了90億港元�！把芯肯沦Y本回報(bào)率ROIC這個(gè)指標(biāo)就可以知道。雖然萬科過去復(fù)合增長率很快，但資本回報(bào)率這個(gè)指標(biāo)說明萬科這種增長是通過外部融資來實(shí)現(xiàn)的，不是企業(yè)內(nèi)生性的增長，這對(duì)股東而言是沒有價(jià)值的�！鄙鲜龌�金經(jīng)理表示。
　　對(duì)此萬科卻不以為然，總裁郁亮就表示：“萬科在行業(yè)有兩樣不領(lǐng)跑，第一是土地儲(chǔ)備不領(lǐng)跑；其次是利潤總額不領(lǐng)跑，有人比我們賺得更多”。萬科認(rèn)為自己雖然凈利潤不高，但在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下，這種模式的增長性是最好的。資料顯示，2009年前11個(gè)月，萬科累計(jì)銷售額為579.2億元，換言之，2010年萬科同比增長了近73%。而2010年中海地產(chǎn)前10個(gè)月同比只增長了25.5%。
　　“2010年做的不錯(cuò)的發(fā)展商都有幾點(diǎn)相似�！庇袅帘硎�，恒大、碧桂園2010年都和萬科一樣取得70%的增長。他們共同的地方都是集中精力做主流住宅、快速周轉(zhuǎn)，并且都有相當(dāng)?shù)摹皯?zhàn)略縱深”。
　　“正是因?yàn)樽非蟮氖强焖僦苻D(zhuǎn)，這些公司的定價(jià)一向較為保守�！眮嗐y投資的首席分析師李大偉表示。而2010年長達(dá)三個(gè)季度的房地產(chǎn)調(diào)控，使一些專注于高端產(chǎn)品的開發(fā)商銷售量大幅下挫，例如中海地產(chǎn)雖然銷售額同比增長了1/4，但銷售量同比卻下跌了3.5%。而萬科前11月的銷量就增長了近33%。
　　“這也就是所謂的黃金當(dāng)鐵賣�！鄙鲜龌�金經(jīng)理表示，真正能創(chuàng)造價(jià)值的開發(fā)商應(yīng)該是這樣的，原本一塊城郊價(jià)值平平的土地，通過開發(fā)商不斷地投入建設(shè)配套、發(fā)掘各種稀缺景觀，然后不斷提升土地價(jià)值。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　“任何經(jīng)營模式都需要放在相應(yīng)的市場(chǎng)發(fā)展階段上看�！崩畲髠ワ@然對(duì)國內(nèi)同行的看法有所保留。他認(rèn)為萬科快速周轉(zhuǎn)的模式很適合現(xiàn)在國內(nèi)的房地產(chǎn)市場(chǎng)，“現(xiàn)在國內(nèi)許多地區(qū)還處于城市化的初級(jí)階段”，這個(gè)時(shí)期對(duì)一個(gè)項(xiàng)目深耕細(xì)作，的確不如快速開發(fā)的公司擴(kuò)張迅速。
　　“在同樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，印度等國家的城市化率已經(jīng)高達(dá)75%，而中國還不到50%，如果按戶籍人口算，城市化還不到1/3�！崩畲髠ケ硎�，國內(nèi)許多二三線城市都處于城市化起步階段�！皬�2008年開始萬科大力進(jìn)軍二三線城市是一個(gè)很成功的策略�！崩畲髠フJ(rèn)為。
　　從回報(bào)率的角度看，杭州、佛山、寧波、沈陽、珠海等二三線城市的盈利能力非常強(qiáng)勁。雖然其銷售金額不及一線城市，但其利潤率絲毫不遜于、甚至超過了萬科在一線城市的平均水平。中報(bào)顯示，萬科上半年在佛山銷售8.5億元，所占凈利潤比已達(dá)8.23%，而在寧波銷售10.7億元，凈利潤也高達(dá)3.4億元。東莞、沈陽、南京和蘇州等地的凈利潤貢獻(xiàn)，幾乎與萬科的北京區(qū)域不相伯仲。2010年以來，萬科在15個(gè)城市的市場(chǎng)占有率排名都較2009年上升，其中，在天津、青島、無錫、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江等城市穩(wěn)坐第一的位置。郁亮透露萬科重點(diǎn)開發(fā)的“30個(gè)城市4月份之前的市場(chǎng)份額只有3.9%，11月份到了5.7%。”
　　在這種背景下，“萬科的高速增長模式起碼還能維持很長一段時(shí)間�！崩畲髠ケ硎荆�當(dāng)城市化進(jìn)入成熟階段后萬科真正的挑戰(zhàn)才開始�！澳菚r(shí)候城市化已經(jīng)基本完成，簡(jiǎn)單說來，就是沒有那么多項(xiàng)目可以讓萬科快速周轉(zhuǎn)”。所以李大偉認(rèn)為“7年是個(gè)坎”，如果按現(xiàn)有的模式不變，萬科或許在六七年內(nèi)能達(dá)到3000億元銷量。但如果7年內(nèi)達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)，城市化完成后，萬科十年達(dá)成目標(biāo)的可能性更小。
　　其實(shí)萬科的轉(zhuǎn)型從2008年就開始了。酒店、港口地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)萬科都多有涉獵�！捌鋵�(shí)我們沒有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。萬科是為了做好住宅而做商業(yè)�！庇袅翀�(jiān)持，萬科做商業(yè)不是做像綜合體那樣，而是做社區(qū)類型的商業(yè)，“都市中心的綜合體，不是我們的目標(biāo)，我們是社區(qū)級(jí)的，給顧客提供好的配套服務(wù)”。同時(shí)他透露，萬科只有9%的資源在投資非住宅項(xiàng)目。
　　也許由于萬科體量龐大，也許是因?yàn)槿f科暗中發(fā)力，萬科在非住宅項(xiàng)目上的表現(xiàn)非常強(qiáng)勢(shì)。2009年12月，萬科選擇與天津港集團(tuán)開發(fā)港口地產(chǎn)。根據(jù)協(xié)議，雙方開發(fā)的項(xiàng)目包括天津國際貿(mào)易與航運(yùn)服務(wù)區(qū)二期、天津港東疆港區(qū)、臨港產(chǎn)業(yè)區(qū)及散貨物流中心商貿(mào)區(qū)等。
　　到了2010年11月萬科成都公司與四川南充市順慶區(qū)政府簽訂了投資合作框架協(xié)議，開發(fā)一個(gè)占地8000畝的國家4A級(jí)旅游景區(qū)。這是萬科首次涉獵旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、一級(jí)土地整理、棚戶區(qū)改造、安漢故城開發(fā)、生態(tài)綠化環(huán)境建設(shè)、旅游度假區(qū)開發(fā)及旅游地產(chǎn)開發(fā)等。
　　無論是港口地產(chǎn)還是旅游地產(chǎn)，萬科都是“初哥”。對(duì)于新方向郁亮選擇放權(quán)，為了下一階段的發(fā)展，郁亮提出的新管理模式為：萬科集團(tuán)總部和區(qū)域總部之間的業(yè)務(wù)不重疊，區(qū)域管理的事務(wù)集團(tuán)不參與，集團(tuán)管理的事務(wù)區(qū)域就不插手。
　　相對(duì)過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，郁亮將目前的架構(gòu)比喻為一支球隊(duì)：集團(tuán)總部管理土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、融資和高層人員變動(dòng)等重大事項(xiàng)，相當(dāng)于“裁判員”；4個(gè)區(qū)域總部承擔(dān)了部分過去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，被賦予了一定的獨(dú)立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于“教練員”；剩下的一線“運(yùn)動(dòng)員”則負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的開發(fā)。
　　千億元目標(biāo)提前實(shí)現(xiàn)后，王石又為萬科定下了未來10年3000億元的目標(biāo)。這位萬科的精神領(lǐng)袖表示，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)萬科面臨著兩個(gè)轉(zhuǎn)型。一個(gè)是從傳統(tǒng)的營銷向技術(shù)科研轉(zhuǎn)；第二個(gè)是如何從建房賣房向服務(wù)型上轉(zhuǎn)。這兩個(gè)轉(zhuǎn)型都涉及萬科最基本的經(jīng)營模式，萬科的主動(dòng)求變能成功嗎？

　　小資料

　　萬科模式：通過局部標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、工程施工進(jìn)度管理、強(qiáng)化外部戰(zhàn)略合作、靈活豐富的產(chǎn)品線、多元化的融資渠道、合理價(jià)格銷售策略等，以達(dá)到快速流轉(zhuǎn)、資金快速回籠的開發(fā)經(jīng)營模式。

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