如何有效避免專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產招商常見錯誤

  “專業(yè)批發(fā)市場策劃”系列專題
   編者按：  目前，中國專業(yè)批發(fā)市場風起云涌，而專業(yè)批發(fā)市場成功繁榮發(fā)展又何其艱難！為了幫助支持全國專業(yè)批發(fā)市場投資舉辦者、運營管理者解難釋惑，商成專業(yè)市場研究所聯(lián)合義烏最強勢的專業(yè)批發(fā)市場運營策劃咨詢機構——商興成市場投資管理（義烏）有限公司，陸續(xù)推出“專業(yè)批發(fā)市場策劃”系列專題，對專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產策劃咨詢、招商銷售和運營開發(fā)為核心業(yè)務的項目定位， 顧問咨詢 ，招商銷售 ，運營管理，建筑策劃 ，規(guī)劃編制 ，全程代理， 投融資金，可研報告，市場研究， 高層論壇 ，人員培訓等內容，期望通過商成專業(yè)市場研究所及商興成市場投資管理（義烏）有限公司的努力，形成專業(yè)批發(fā)市場策劃系統(tǒng)內容。
   商興成公司是專業(yè)致力于專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產策劃咨詢、招商銷售和運營開發(fā)為核心業(yè)務的綜合性投資管理機構。
    希望我們的努力，能有助于全國專業(yè)批發(fā)市場投資舉辦者以及專業(yè)批發(fā)市場等商業(yè)地產策劃咨詢、招商銷售和運營開發(fā)策劃機構。

     在日常的商業(yè)地產招商過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招商困難的現(xiàn)象。從專家的觀點看，這是因為人們會犯經(jīng)常性的、自以為是自然的錯誤。

1、第一大錯誤：先蓋房再招商

    這是目前國內大部分開發(fā)商的通病，他們習慣于先把房子蓋好然后再考慮招商的問題。這些開發(fā)商在住宅開發(fā)的時候就是這么做的，先蓋房子再賣房，也賺得盆滿缽滿。他們就認為這種做法是理所當然的，全然看不到住宅市場在過去多年的時間里都是一個賣方市場，市場處于供不應求的狀態(tài)，做為開發(fā)商只要具備拿地和拿貸款的能力，只要能把房子蓋起來，自然不愁賣。在這種市場上，開發(fā)商已經(jīng)被慣壞了，開發(fā)商對前期規(guī)劃的重視程度遠遠不夠，其營銷哲學還停留在以企業(yè)為中心的生產時代、產品朝代和推銷時代，還沒有演進到真正以客戶為中心的營銷時代。

住宅開發(fā)轉向商業(yè)地產開發(fā)，整個游戲規(guī)則面臨著巨大的變化，開發(fā)商面對的客戶不再是個體為主的自然人，而是一家家商業(yè)機構，商業(yè)地產是為下游的商業(yè)機構提供一個經(jīng)營場所的，開發(fā)商蓋的房子要靠商家來買單的，商家對選址的要求，要考慮地段、商圈、業(yè)態(tài)、建筑結構和功能、成本等多重因素，當這些要求不被滿足的時候，商家是不會進駐的。

開發(fā)商前期規(guī)劃的時候不考慮下游商家的需求，等蓋完房再招商，其結果自然就是商業(yè)物業(yè)的長期閑置。萬達從提出“訂單式開發(fā)”到現(xiàn)在，至少已經(jīng)有5年了，訂單式開發(fā)模式的核心思想是先與下游商業(yè)機構形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，按照下游商家的需求去拿地、去做規(guī)劃、去蓋房子，蓋好房子租給這些戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。5年過去了，萬達的商業(yè)地產開發(fā)已經(jīng)從第一代單一主力店模式演進到了城市綜合體階段，而我們很多開發(fā)商對商業(yè)地產的開發(fā)思路還停留在原始階段，不少開發(fā)商在建筑設計上存在大量硬傷，給招商造成了巨大的困難，成為商業(yè)物業(yè)閑置的一個關鍵原因。

2、第二大錯誤：市場定位盲目追求大體量、高檔次

對商業(yè)地產來講，脫離市場需求的大體量就是找死！商業(yè)地產土地成本的要求迫使開發(fā)商追求市場定位的高檔次以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，但這種脫離市場需求的高檔次會把開發(fā)商帶入陷阱。

在商業(yè)地產市場，即便有商鋪投資者介入，這個產業(yè)鏈最終的買單者一定是消費者，商家要靠消費者真實的消費需求支撐，而真實的消費需求是很難產生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商業(yè)地產市場，商業(yè)物業(yè)的閑置已經(jīng)成為一個非常突出的矛盾，當開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營場所而頭疼。供與求之間矛盾非常尖銳，人們在感慨缺少有效需求的時候實際是缺乏有效供給，大量商業(yè)地產的供給都是無效供給，商業(yè)地產的供求方面存在著嚴重的結構性失衡。

3、第三大錯誤：主力店一定要先國際大品牌

一部分開發(fā)商從萬達那里取經(jīng)學習訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒�際商業(yè)巨頭變得分外吃香。萬達捆綁沃爾瑪，目的在于利用他們的招牌提升萬達商業(yè)物業(yè)的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應，解決招商的問題，以及產權商鋪的銷售問題，最終實現(xiàn)“堤內損失堤外補”。但沃爾瑪可不是廉價的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！

某些開發(fā)商為了招商業(yè)巨頭進駐，甚至是不惜血本，山西太原某開發(fā)商，開發(fā)了一個二十多萬平米的SHOPPINGMALL，房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進駐！北京的某商業(yè)項目，為了招LV進駐，也是開出了八年免租金的條件！如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關門撤店！在開發(fā)商與零售商的博弈中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店“。

另外一種“堤內損失堤外補”的措施，就是利用產權式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業(yè)廣場，就是如此，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營埋下了隱患，沈陽、長春等地的萬達商業(yè)廣場都因此引起與商鋪投資者的糾紛，萬達被商鋪投資者以商業(yè)欺詐告上了法庭。所以，開發(fā)商在招商中，萬達的訂單式開發(fā)模式是值得學習的，與世界商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是價值的，但萬達早期過分依賴世界商業(yè)巨頭做主力店反過來過度盤剝小商戶和商鋪投資者的模式是需要反思的。

4、第四大錯誤：重銷售招商、輕后期運營

開發(fā)商做商業(yè)地產，重銷售招商、輕后期運營的原因在于：

（1）金融體系對開發(fā)商的支持是只提供項目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款作為還款保障，以不動產作為抵押和擔保，開發(fā)商迫于資金壓力不得走以銷售為主的路子；

（2）開發(fā)商做住宅開發(fā)時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；

（3）以運營為主的商業(yè)地產開發(fā)模式已經(jīng)超出了開發(fā)商的經(jīng)營范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長期運營獲得收益。

但以賣為主的商業(yè)地產開發(fā)模式與商業(yè)地產本身的運作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了沿街商鋪、社區(qū)商鋪、寫字樓和高層公寓的底商以外、多數(shù)綜合性商業(yè)物體量規(guī)模都非常巨大，遠非一般個人投資者所能承受，而商業(yè)機構出于財務上現(xiàn)金流、資產流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都視采取租房經(jīng)營的方式，而基本不會買房經(jīng)營，所以開發(fā)商出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產權進行出售，但實踐中幾乎所有的產權式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。

第五大錯誤：售價和租金定價嚴重透支行業(yè)利益

商業(yè)地產是一個商業(yè)與地產行業(yè)對接的復合領域，開發(fā)商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發(fā)商一定要了解商業(yè)領域的基本運作規(guī)律，有幾點是需要開發(fā)商認真思考:

(1)商圈的成長周期要求發(fā)展商實行養(yǎng)魚政策

一家商業(yè)機構進駐一棟商業(yè)物業(yè)，其收入的增長曲線是一條生命周期曲線，即包括培育期、成長期、穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營的前3年，尤其是大型商業(yè)機構，需要3～5年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應會縮短，至少需要2～3年才能進入穩(wěn)定經(jīng)營階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5～8年時間，這種商圈的成長規(guī)律客觀上要求地產商要奉行養(yǎng)魚政策；

（2）商家收益率趨于平均化

商業(yè)流通業(yè)和其他服務業(yè)大多屬于競爭很充分的行業(yè)，進入壁壘低、信息透明文化程度高、競爭非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤只有3～4%，這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的，商業(yè)企業(yè)對成本的敏感要比地產商高得多；

（3）租金要考慮商家的承受能力

商業(yè)機構在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發(fā)商不論再戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術上都要對招商問題起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價上要考慮商家的承受能力，要降低自己過高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，再培育期要給商家喘息的機會，要奉行養(yǎng)魚政策。

現(xiàn)在大部分開發(fā)商，是從短時間積累了大量財富的住宅市場轉型而來的，往往有一種強烈的暴發(fā)戶心態(tài)，他們認為商業(yè)地產比住宅市場利潤更豐厚，商業(yè)企業(yè)比一般自然人具有更強的支付能力，屬于更肥的豬，不殺白不殺。所以開發(fā)商不論是出售還是出租，定價策略上都是采取殺豬定價策略，狠宰一刀，提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業(yè)利益，嚴重扭曲了商業(yè)地產上下游的商業(yè)關系；殺豬策略違反商業(yè)地產內在規(guī)律的要求，必然要遭到市場的報復。

第六大錯誤：認為只要招商成功就萬事大吉了

中國開發(fā)商做商業(yè)地產，對招商的心態(tài)多數(shù)都是被逼無奈的，賣不成了只能招商，招商完了，開發(fā)商就覺得可解脫了！其實，對于商業(yè)地產來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發(fā)商就鞭長莫及了。

所以多數(shù)開發(fā)商對后期運營管理不夠重視，即便在招商時做了許諾，在招商完成后，基本上流于口號和形式。有的開發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運營管理，實際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運營管理；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負責后期運營管理，但這種商業(yè)管理公司往往缺少自己的經(jīng)營思想和經(jīng)營動力，起不到一個商業(yè)管理公司應有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨立經(jīng)營提供專業(yè)管理服務創(chuàng)造價值的第三方機構。

第七大錯誤：招商過程對商品檔次缺乏明晰策略

一個購物中心在招商過程中，對經(jīng)營商品的檔次應當有非常明晰的策略。如果只是簡單地認為“只要把商家都招進來了，把商場填滿了就萬事大吉”，這樣就大錯特錯了。這種招商過程，在經(jīng)營上，就表現(xiàn)為招商缺乏系統(tǒng)性、策略性。沒有策略的招商過程往往容易演變?yōu)橐粓龌靵y的游戲，這種看似繁榮，實則一盤散沙的商業(yè)結構，是招商過程中的敗筆。無論其招了多少商家，即使實現(xiàn)了開業(yè)率100%，也遠遠說不上是一次成功的招商。

招商工作在開始時，為了實現(xiàn)開業(yè)率這一目標，招商人員往往會加倍努力。同時，為了實現(xiàn)這個目標，有的招商團隊會放松對商家的要求，體現(xiàn)為只求數(shù)量不求質量，只求開業(yè)率，不求其他。在開業(yè)時間確定的前提下，為了實現(xiàn)商場開業(yè)，只有“局部利益服從整體利益”，至于商品檔次不行，那么先開業(yè)再說，將希望寄托于日后對商場商業(yè)結構的調整。

第八大錯誤：“唯開業(yè)率是圖”與“唯商品檔次是圖”

目前在招商過程中，兩個普通存在的問題就是—“惟開業(yè)率是圖”和“惟商品檔次是圖”兩種觀點

惟開業(yè)率是圖：表現(xiàn)為一切以開業(yè)率為中心，以開業(yè)時間為中心，為了這一目標而放棄對商家和商品品質的要求。

惟商品檔次是圖：不表現(xiàn)為對開業(yè)和開業(yè)時間的高要求，而是表現(xiàn)為對商品和商家的高要求。

如果說，前面一種現(xiàn)象造成的一個直接后果是商場匆匆開業(yè)，那么后面一種現(xiàn)象造成的一個直接后果就是商場遲遲不能開業(yè)。惟商品檔次是圖的招商策略要求購物中心經(jīng)營的商品都有很好的品牌，由很好的商家來經(jīng)營。這樣就在有限的品牌與龐大的商業(yè)面積之間產生了直接的矛盾。

一個購物中心成功的招商策略首先應當對當?shù)厣虡I(yè)經(jīng)濟進行真實而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重慶解放碑步行街地王大廈的第二次招商，即生動地說明了這一現(xiàn)象：西格瑪百貨最初想以個性化及差異化來有別于其他的商場，在解放碑商圈中獨樹一幟，但是理想和現(xiàn)實的差距實在太大。受當時百貨業(yè)不景氣的影響，知名的大品牌面對新開張的西格瑪，大多抱著觀望的態(tài)度。西格瑪百貨為了應付開業(yè)，在品牌的選擇上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于開業(yè)后慢慢調整。這樣的做法一開始就使西格瑪百貨的商品失去對消費者的吸引力，逛了一次商場后就沒有太多印象了。

惟開業(yè)率是圖的招商即使實現(xiàn)了開業(yè)率100%.也不能獲得經(jīng)營上的成功，這樣的招商結果將制造商業(yè)結構的離心力，并導致整體商業(yè)經(jīng)營結構在開業(yè)不久之后即分崩離析。同樣，惟商品檔次是圖的招商策略的負面作用也是巨大的。北京的恒基中心的經(jīng)營定位失敗也是一個典型的案例。恒基中心開業(yè)之初，是以世界頂尖品牌作為經(jīng)營定位的，但開業(yè)運營之后，由于商品的經(jīng)營檔次單一，商場內的客流量極為稀少，全年的租金收入僅1500萬元�？土髁康牟焕硐�，致使商場的經(jīng)營為被動，并在五年內四次變臉。

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