中國內(nèi)衣渠道發(fā)展的趨勢

    自上個世紀(jì)九十年代中后期以來，中國內(nèi)衣逐漸從幕后走到了前臺，從來沒有一種服裝像女性內(nèi)衣那樣體現(xiàn)出來人類精神解放的極致境界。可以說，女性內(nèi)衣尤其是高檔女性內(nèi)衣的發(fā)展已經(jīng)成為衡量一個社會文明發(fā)展程度的標(biāo)尺，它考驗的是一個社會的寬容、文明及理性程度。伴隨著消費意識的覺醒的，是這個市場的價值不斷升值，當(dāng)人們對服裝的消費意識從正裝走到休閑的時候，就意味著服裝的經(jīng)營空間已經(jīng)走到時尚的發(fā)展通道。競爭使很多內(nèi)衣企業(yè)陷入紅海之中，怎么提高利潤是很多內(nèi)衣企業(yè)頭痛的問題。提高利潤很重要的一點就是加強對渠道開發(fā)的深度和廣度，掌握渠道發(fā)展趨勢如同掌握一本發(fā)展的綱，有效地制定未來渠道發(fā)展策略提供參考依據(jù)。

　　曾幾何時?家電連鎖渠道發(fā)展轟轟烈烈、承啟了多少代人的夢想并最終成就了國美、蘇寧、五星等霸主。

　　曾幾何時?運動、男裝、休閑裝在中國市場發(fā)生了翻天腹地的渠道變革，讓中國服裝業(yè)企業(yè)家朝思暮想并最終成三國鼎力之勢。

　　在中國這塊充滿誘惑、美麗而生機勃勃的土地上，我們擁有著比其它西方發(fā)達(dá)國家更多的更豐富的市場資源，無論是家電、環(huán)保領(lǐng)域，還是物流、服務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域，都有著巨大的空間讓我們無盡的發(fā)揮與想象。最近流行一句話：中國市場，只有你做不到的，沒有你想不到的。

　　在中國服裝這一傳統(tǒng)領(lǐng)域，誕生了內(nèi)衣特別是文胸這個“小家伙”，它被稱為“八零后”，因為它在中國全面發(fā)展也不過是十幾年。同時也被行業(yè)專家稱為二十一世紀(jì)服飾領(lǐng)域的最后一塊“荒地”，亟待開發(fā)與挖掘。

　　內(nèi)衣雖然全面興起時間不長，但內(nèi)衣行業(yè)渠道的發(fā)展卻經(jīng)歷了不平凡的歲月，承載著歷史的重任�？v觀中國千千萬萬內(nèi)衣廠家，能數(shù)得出品牌的掘指可數(shù)，能屹立在世界內(nèi)衣品牌之林幾乎沒有。由此可見，振興民族內(nèi)衣，振興內(nèi)衣渠道，規(guī)范內(nèi)衣市場，任重道遠(yuǎn)，我們勢在必行!

　　一、內(nèi)衣渠道發(fā)展趨勢的參照物

　　了解事物發(fā)展規(guī)律，最方便的就是找到參照物。那么內(nèi)衣行業(yè)渠道發(fā)展參照物就是比其成熟三、五年的成人服飾行業(yè)，比成人服飾行業(yè)更成熟的家電行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

　　二、家電渠道經(jīng)歷的發(fā)展階段

　　1、家電渠道發(fā)展的階段

　　在分析內(nèi)衣渠道發(fā)展的趨勢之前，我們一起來了解一下家電行業(yè)渠道、成人服飾行業(yè)渠道的發(fā)展經(jīng)歷哪些階段?

　　一、家電行業(yè)的發(fā)展階段

　　階段渠道發(fā)展渠道分銷模式零售品牌占整個行業(yè)比重

　　(一)產(chǎn)品階段(80年代)渠道單一，供不于求供銷社+五交化站+國營商場國營供銷社35%

　　(二)批發(fā)商主導(dǎo)的階段(90年代中期)渠道以批發(fā)為重家電批發(fā)市場+供銷社+國營商場供銷社+國營商場+批發(fā)市場40%

　　(三)制造商主導(dǎo)階段(中后期)渠道為王，渠道較為單一專賣店+批發(fā)+百貨公司格力、海爾、春蘭等，阿波羅、亞細(xì)亞、燕莎、王府井、步步高等�！　�50%

　　(四)家電連鎖企業(yè)崛起階段(2000年后)渠道多元化，立體式。專賣店+批發(fā)+網(wǎng)銷+電視購物+直銷+DM直復(fù)+大連鎖+百貨國美、蘇寧、五星、沃爾瑪、家樂福、廣百百貨、銀座商場、網(wǎng)上直銷、電視購物80%

　　(一)、產(chǎn)品階段

　　80年代末期，產(chǎn)品非常匱乏，那時只要有一臺國產(chǎn)的熊貓牌黑白電視、威力牌洗衣機、梅花牌收音機就非常不錯了。而且這些產(chǎn)品都是有計劃的供應(yīng)，進(jìn)口家電沒有關(guān)系是很難買得到。那時候?qū)儆诋a(chǎn)品營銷階段，批發(fā)商、五交化站、供銷社、國營商場那些采購員只要能夠采購到貨品，不愁銷售。拿到貨就是錢。國外許多零售品牌、資本還未進(jìn)入中國市場，消費者購買家電的渠道基本以五交化站、供銷社、國營商場及批發(fā)市場渠道為主流。根本談不上什么服務(wù)和競爭。那時做零售只是“坐商”，談不上什么陳列、促銷可言了。

　　(二)、批發(fā)商主導(dǎo)階段

　　90年代中期，許多商人進(jìn)入了家電批發(fā)領(lǐng)域。這個時候的產(chǎn)品競爭較為激烈，以銷售為主。同時產(chǎn)品相比多了很多品牌，高端市場被東芝、三菱、索尼、松下、三星、西門子等占領(lǐng)。中檔及中低端市場被TCL、長虹、創(chuàng)維、海爾、春蘭等品牌侵占。

　　那時產(chǎn)品相對還是不太豐富，消費者的可支配收入增加，人們對物質(zhì)的追求進(jìn)入了一個劃時代的社會。產(chǎn)品供不應(yīng)求。批發(fā)商占主導(dǎo)階段。他們只管銷售，在服務(wù)上也優(yōu)于國營商廈，很多家電開了零售店和綜合店。同時連鎖店的發(fā)展初露雛形，國外百貨零售公司悄悄地進(jìn)入了中國內(nèi)陸市場，一場無硝煙的戰(zhàn)爭由此拉開序幕。他們分別是家樂福、沃爾瑪、麥德龍等。

　　(三)制造商主導(dǎo)階段(中后期)

　　隨著競爭越來越白熱化，家電行業(yè)大批量的生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品有所過剩，價格戰(zhàn)愈演愈烈。促銷越來越密集，這些價格戰(zhàn)使得許多商品越來越惠民。使老百姓在物質(zhì)上有了更多更優(yōu)惠的選擇，方便并提升了人民的生活。這就是時代的演變和社會的進(jìn)步。

　　許多廠家在此時也高瞻遠(yuǎn)矚，同時也不得不把銷售渠道由以前的單一渠道，演變?yōu)樽越ㄇ�道、批發(fā)商渠道、百貨公司、連鎖公司等多種形式。

　　(四)家電連鎖企業(yè)崛起階段(2000年后)

　　隨著競爭越來越白熱化，家電渠道戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、形象戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、營銷概念戰(zhàn)呈現(xiàn)立體化格局，中國商業(yè)歷史上沒有哪一次革命像2000年前后這樣激烈，簡直是現(xiàn)實版商業(yè)“三國演義”。各渠道之間，包括制造商的利潤越來越薄弱，許多中小型企業(yè)、發(fā)展觀念較落后的企業(yè)，根本無法想象這十二級颶風(fēng)來得如此猛烈、如此迅速和如此干脆!在如此浪潮的激蕩下，諸多企業(yè)及品牌不堪一擊，從此一撅不振，通通倒下。市場發(fā)展到了大洗牌的階段，大浪淘沙，適者生存，不適者淘汰。家電行業(yè)進(jìn)入了成熟時期，各品種甚至進(jìn)入了壟斷階段。

　　成就了如國美、蘇寧、五星等連鎖品牌。

　　在利潤率不變的情況下，他們只有提高渠道銷售額來提高企業(yè)的利潤，完成資本積累，提高企業(yè)的抗體，使企業(yè)的負(fù)責(zé)率降低。同時，提高產(chǎn)品的核心技術(shù)來提高品牌附加值，增加競爭力，提高利潤率。

　　此時此刻，家電行業(yè)各大品牌已完成了洗牌這一重要歷史使命，進(jìn)入了全新的資本運營+社會營銷階段。

　　2、制造商渠道簡析

　　隨著家電行業(yè)越來越成熟，像海爾在成立區(qū)域性的工貿(mào)公司，格力和渠道商合股成立區(qū)域性銷售公司自建專賣店渠道等。

　　我們來看一下演變后家電渠道模式。

　　※美的模式——批發(fā)商帶動零售商

　　※海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng)

　　※格力模式——廠商股份合作制

　　※志高模式——區(qū)域總代理制

　　(1)美的模式：

　　渠道成員分工

　　※批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

　　※制造商負(fù)責(zé)促銷:美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。

　　※共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施的，但費用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。

　　美的模式的利弊分析

　　※渠道優(yōu)點:

　　降低營銷成本。

　　可以利用批發(fā)商的資金。

　　充分發(fā)揮渠道的滲透能力。

　　※渠道弊端：

　　弊端之一是價格混亂

　　弊端之二是渠道的不穩(wěn)定

　　(2)海爾模式：

　　※在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱

　　※海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務(wù)和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間——這在家電行業(yè)已經(jīng)非常好了。

　　※海爾模式中的批發(fā)商不象美的模式中那樣可以掌握分銷權(quán)力，海爾公司留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3—4%。而且在海爾公司有分支機構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動余地更是非常之小。不過好在海爾空調(diào)的銷售量很大，而且價格十分穩(wěn)定，所以最終獲得的利潤還是可以得到保證的。

　　渠道成員分工

　　※制造商：

　　?在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。

　　?海爾公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

　　※零售商：

　　?在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。

　　典型的海爾模式的商業(yè)流程

　　※海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。

　　※全套店面展示促銷協(xié)助品(POP);部分甚至全套樣機。

　　※由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。

　　※專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是有海爾公司負(fù)責(zé);

　　※海爾公司的市場部門還要制定市場推廣計劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動計劃和實施，例如媒體的關(guān)系，現(xiàn)場的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合海爾的工作就行了;

　　※實現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會要求安裝，這時候海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就發(fā)揮了作用，他們將承擔(dān)起現(xiàn)場的安裝和后來的售后服務(wù)工作;

　　※某些大的零售店可能還有帳期，每一批銷售款可能要過幾周才能收到，零售店中的種種財務(wù)手續(xù)都需要海爾的業(yè)務(wù)人員去辦理;

　　※直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。

　　海爾模式的利弊分析

　　?海爾模式的優(yōu)點

　　※提高企業(yè)的利潤水平

　　※占據(jù)賣場位置，有利于品牌建設(shè)。

　　※可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應(yīng)變能力。

　　※由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低。

　　?海爾模式的弊端

　　※渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源

　　※收效慢

　　※管理難度大

　　(3)格力模式：

　　渠道成員分工

　　※促銷：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

　　※分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。

　　※售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。

　　格力模式的利弊分析

　　※渠道優(yōu)點:

　　1.與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%。

　　2.消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。

　　3.解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。

　　※存在的問題:

　　股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。

　　如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。

　　渠道內(nèi)的利益分配不公。

　　以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性

　　(4)志高模式：

　　渠道政策

　　※總代理制的銷售政策其實比較簡單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。

　　※渠道利益分配：

　　代理商的毛利水平較高。

　　?由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前幾種分銷模式都要高。

　　零售商的毛利水平也較高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價格，但是零售商對于不太知名，銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒有10%以上是很難接受的

　　制造盈利水平降低。

　　※零售價格：

　　消費者也不會以比名牌產(chǎn)品更多的錢去買這些品牌的空調(diào)，這就要求市場零售價格要很有競爭力。批發(fā)商，零售商和消費者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。

　　渠道成員分工

　　※分銷管理：總代理商的這種分銷方式，本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理，例如當(dāng)?shù)氐呐�發(fā)和零售價格等等，都是當(dāng)?shù)乜偞�理決定的。

　　※促銷管理：由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經(jīng)銷商去管理了。

　　※售后服務(wù)：每次總代理商進(jìn)貨時多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務(wù)的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。一般來說，國內(nèi)制造商出品的空調(diào)在國家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率是不會超過3—5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂于把售后服務(wù)承擔(dān)下來。

　　※渠道優(yōu)點：

　　能借助經(jīng)銷商的力量迅速擴大銷售額：這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤，代理商會全力以赴的投入到銷售中去，而制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開局面。

　　能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。制造商一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金，對于很多小品牌來說這是非常重要的事情。

　　?降低財務(wù)風(fēng)險。由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司的費用，大大降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀尽Ｒ驗樵谪攧?wù)管理上，變動成本的風(fēng)險是小于固定成本的。

　　※渠道弊端：

　　不利于品牌建設(shè)：由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位，而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場，因此對于品牌建設(shè)這種長期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機，展臺等政策性支持，代理商對下級經(jīng)銷商卻往往從中克扣。在處理一些問題上，短期行為較嚴(yán)重。

　　影響市場發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場上。還有的代理商為了獨占高額利潤，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場得不到它應(yīng)有的挖掘

　　銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會大受影響。由于失去了市場控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，制造商的長期利益受損。

　　(5)各種分銷模式中企業(yè)分工的比較

　　各種分銷模式中企業(yè)盈利水平比較

　　各種模式的綜合比較

　　(6)不同渠道模式的適應(yīng)性分析

　　從家電行業(yè)的渠道變革歷程，我們不難看出內(nèi)衣行業(yè)渠道變革的雛形，市場在變，競爭對手在變，商業(yè)模式就必須改變，來適應(yīng)生存與發(fā)展的需求。不變的是企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)，變化的就是企業(yè)發(fā)展策略。

　　三、成人服飾行業(yè)渠道發(fā)展階段

　　階段渠道發(fā)展渠道分銷模式零售品牌占整個行業(yè)比重

　　第一階段：服裝渠道的起步之地——批發(fā)市場

　　(80年代末90年代初)渠道單一批發(fā)市場幾乎沒有非常少

　　第二階段：服裝渠道的擴展之地——商場專柜(90年代中期)呈現(xiàn)二元結(jié)構(gòu)百貨商場王府井、太平洋、阿波羅、平和堂等國營商場。

　　第三階段：服裝渠道的精耕之地——專賣店(90年代末)呈現(xiàn)多元結(jié)構(gòu)以專賣店、大店為主專賣店渠道成就一大批企業(yè)，如：杉杉、七匹狼、李寧等。35%

　　第四階段：服裝渠道的升級之地——開大店(21世紀(jì)初)多元化發(fā)展服裝批發(fā)市場、百貨商場、大賣場、生活館、商品交易市場、服裝超市、折扣店、電視直銷、網(wǎng)上銷售七匹狼、美特斯邦威、李寧等品牌，都在2007年左右先后發(fā)布了建立超大型專賣店的渠道戰(zhàn)略。

　　廣百百貨、美美百貨、百盛、太平洋、燕莎、王府井、運動城等。50%

　　四、內(nèi)衣渠道發(fā)展

　　通過以上發(fā)現(xiàn)，中國內(nèi)衣—一個尚未成熟、含苞欲放的行業(yè)正在進(jìn)行著深刻地變革和美麗的蛻變。變革是痛苦的，業(yè)績是美麗的。在美麗的內(nèi)衣市場已經(jīng)像雨后春筍般一樣誕生著數(shù)不枚數(shù)的企業(yè)。但是，在有限的內(nèi)衣蛋糕中，分蛋糕的企業(yè)太多，理所當(dāng)然，在未來幾年1000億的內(nèi)衣市場容量當(dāng)中，顯然不需要中國幾萬個內(nèi)衣品牌，中國消費者更需要的是從感情消費到理性消費、從無要求的服務(wù)到個性化服務(wù)、由無質(zhì)量保證到全國聯(lián)保的品牌出現(xiàn)。這其中會角逐出部分優(yōu)秀的企業(yè)及其品牌，很大部分企業(yè)會倒掉或者轉(zhuǎn)型做外包、供應(yīng)鏈服務(wù)等。整個內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)鏈、銷售鏈會進(jìn)行翻天復(fù)地的變化與演進(jìn)。

　　在內(nèi)衣市場競爭非常激烈的今后幾年，我們的品牌將何去何從?我們賴以生存的渠道將何去何從?這就是以內(nèi)衣為人生事業(yè)的營銷者們需要關(guān)心與關(guān)注的問題。

　　1、中國內(nèi)衣渠道的變革淺析

　　一、2000年以前—生產(chǎn)營銷觀念時代。

　　在產(chǎn)品非常稀缺的時代，內(nèi)衣被稱為舶來品的中國市場，已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品時代。在這個時候根本不愁銷售，只要開發(fā)出好的產(chǎn)品就不怕銷售。

　　在那個年代，代理商或稱散批商想辦法排隊到好的廠家拿到好貨就等于賺到錢了。廠家根本不愁銷售，也沒有任何銷售人員，在工廠只要安排一批發(fā)貨和收銀的文員就可以解決問題，然后把生產(chǎn)抓好，工廠就萬事大吉了。且在那時，別人都是找上門來要貨，還得搞關(guān)系多拿一些貨。在這種情況下，很多企業(yè)養(yǎng)尊處優(yōu)，非常的簡單，營銷工作基本很少去開展。

　　二、2000-2005年—產(chǎn)品營銷階段

　　在產(chǎn)品營銷階段，隨著市場競爭加劇，廠家各品牌的競爭處于初期，為了獲得市場青睞，各品牌紛紛加強對產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量的追求來適應(yīng)市場的發(fā)展。文胸在上身效果方面各廠家也抓得非常嚴(yán)。以質(zhì)量求生存。

　　三、2006~2010年—推銷階段

　　競爭愈演愈烈，消費者選擇、加盟商選擇、代理商選擇品牌越來越多，品牌忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹犁花開一樣，紅遍全國，鋪天蓋地的廣告，在全國各公交車、網(wǎng)絡(luò)上不斷涌現(xiàn)，品牌的爭奪戰(zhàn)拉開序幕。此時，內(nèi)衣進(jìn)入了推銷階段。產(chǎn)品供大于求，花色、品種非常之多，大家選擇也眼花撩亂。只有進(jìn)行大力推銷，才能進(jìn)行渠道銷售。否則，只有死路一條。

　　于是在，此時，很多企業(yè)經(jīng)營者深刻地意識到品牌的重要性。這個階段給諸多企業(yè)上了一課堂最濃墨重彩的課。許多原來在三線、流通企業(yè)徘徊的汕頭企業(yè)經(jīng)營者，于是重新鎖定國內(nèi)市場的目標(biāo)，重新審視中國內(nèi)衣市場的發(fā)展趨勢，他們也在進(jìn)行改革、創(chuàng)新。同時，鹽步的企業(yè)也不例外，諸多從事外銷的企業(yè)，一下子進(jìn)行了轉(zhuǎn)型做了內(nèi)銷。使得內(nèi)衣這塊小小的蛋糕被這么多饑渴的狼進(jìn)行著瓜分。可以這么說，這五年內(nèi)衣的發(fā)展就是中國的近代史的模擬對照。它匯聚了中國內(nèi)衣品牌所有心血、精力、財力，在這五年齊聚發(fā)散，像一個原子彈一樣威力讓中國的資本市場、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了前所未有的改革。資本正觀賞著內(nèi)衣這個舞臺劇正如火如荼的演變，它正躍躍欲試，進(jìn)入內(nèi)衣這個藍(lán)海市場。給它一個支點，它能撬動整個1000億內(nèi)衣市場蛋糕。

　　四、2010~2015—營銷觀念階段

　　隨著競爭異常激烈，這些就是內(nèi)衣品牌洗牌的階段。許多在前幾年積累管理體系、研發(fā)及生產(chǎn)體系、原始資本、渠道的企業(yè)將會發(fā)力進(jìn)行大刀闊斧的改革，迅速搶占市場制高點，形成競爭壁壘。拉開第二、第三名的距離，試圖拋開所有的競爭者，成為領(lǐng)養(yǎng)羊。

　　未來的競爭也是資源整合的競爭，同時也是市場定位和細(xì)分的競爭。全面發(fā)展、全面競爭的品牌將失去優(yōu)勢，而在某一個領(lǐng)域獲得消費者優(yōu)先的“第一印象”的品牌將形成核心競爭力，那些還在摸著石頭過河的企業(yè)將失去時間優(yōu)勢。

　　這時我們被稱為“渠道融合階段”、“市場定位競爭”階段。這就是市場營銷中高級別的階段。很多企業(yè)依據(jù)前些發(fā)展的經(jīng)驗得出，只有適合市場發(fā)展的政策體系、管理體系、營銷體系、渠道體系等才能適應(yīng)競爭的需要和企業(yè)永葆青春的秘密。這無非告訴我們營銷者，創(chuàng)新是唯一的出路。未來內(nèi)衣市場競爭成也創(chuàng)新，敗也創(chuàng)新。只有通過不斷創(chuàng)新、不斷改革才能使得企業(yè)迅速崛起或保持銷售。

　　下面有一組數(shù)據(jù)，足以證明內(nèi)衣渠道的發(fā)展趨勢是深刻的。

　　服裝行業(yè)(女裝、男裝、休閑、運動裝等)是內(nèi)衣的老大哥，比內(nèi)衣成熟5~8年;

　　兄弟行業(yè)(童裝、皮具等)是我們內(nèi)衣血脈相連的參照行業(yè)。

　　縱觀服裝現(xiàn)狀：專賣店(專柜)銷售是主流、統(tǒng)領(lǐng)九成江山;其它渠道是附屬銷售，約占1成。形成：9：1的銷售態(tài)勢。

　　有很多人問：連鎖化不是趨勢嗎?我說是，但隨著市場競爭加劇，小連鎖被大連鎖吞并，組合化向連鎖專賣化是市場發(fā)展的必然趨勢。(服裝如男裝、女裝、休閑、運動等)

　　此時：小連鎖老板變?yōu)榇筮B鎖的股東，小店被大店吞并，雜貨店越來越少，品牌定位越來越清晰;品牌的市場集中度越來越高。

　　競爭由最初的大、小店競爭、形象好壞競爭演變?yōu)榉��?wù)競爭、定位競爭和資本競爭時代。(女鞋：百麗集團、溫州鞋紅蜻蜒、奧康、康奈、吉而達(dá))

　　五、2015~2020—社會營銷觀念階段

　　隨著市場進(jìn)一步加劇，品牌已進(jìn)入洗牌的最后階段，冒尖的企業(yè)及品牌不斷出現(xiàn)，形成市場細(xì)分環(huán)節(jié)中的壟斷或半壟斷地位，他們已經(jīng)搶占了消費者的心智資源。在渠道建設(shè)，資本積累，管理體系，品牌風(fēng)格，知名度、美譽度、忠誠度等方面樹立了榜樣，建立了不可逾越的競爭屏障。他們形成聯(lián)合的競爭抗體、風(fēng)險抗體，聯(lián)合供應(yīng)商去壓制競爭對手，參與制定并抬高行業(yè)規(guī)則，這在政策及事實上已經(jīng)壟斷了，他們會從四面八方來對競爭品牌形成打壓。同時，強勢的品牌為了樹了良好的口碑，必須建立良好的公眾形象、企業(yè)形象。企業(yè)作為社會的一份子和細(xì)胞，也肩負(fù)著承擔(dān)人們生活水平提高帶來物質(zhì)與精神享受的責(zé)任，肩負(fù)著改革人們守舊不良的生活習(xí)慣的責(zé)任!他們除了關(guān)注企業(yè)股東、員工利益外，很重要的還會關(guān)注社會、政府可持續(xù)發(fā)展的利益。企業(yè)、員工及股東、社會等三方利益是社會營銷學(xué)者及現(xiàn)代企業(yè)家必須學(xué)習(xí)和關(guān)注一份福祉。

　　2、內(nèi)衣企業(yè)渠道的變革

　　內(nèi)衣企業(yè)渠道大概會經(jīng)歷以下幾個階段：

　　※代理商時代;

　　※代理商+辦事處階段

　　※代理商+辦事處階段+區(qū)域性合股分公司+與代理商合股銷售公司

　　※全面分公司階段

　　※分公司+資本競爭階段

　　3、內(nèi)衣終端渠道的發(fā)展

　　終端渠道十一化工程，待以后篇章再詳細(xì)概述。

　　4、內(nèi)衣代理商渠道的發(fā)展

　　作為代理商未來發(fā)展的出路何在?像中國幾萬個內(nèi)衣代理商的發(fā)展何去何從?他們?nèi)绾蝸戆l(fā)展?

　　縱觀內(nèi)衣這些年的發(fā)展，讓我們明白了許多道理：大浪淘沙，不適者淘汰，適者生存。在這里，筆者通過近十年家電工作經(jīng)歷、服裝營銷及內(nèi)衣營銷工作經(jīng)歷，可以和大家一起分享筆者的觀點：代理商未來的發(fā)展其實最重要的是“創(chuàng)造渠道價值”并通過長期積累的經(jīng)驗、資本形成自己的核心競爭優(yōu)勢。

　　在家電行業(yè)轉(zhuǎn)型時期及服飾行業(yè)轉(zhuǎn)型時期，其中就有以下幾條代理商發(fā)展的出路。代理商在轉(zhuǎn)型時期、公司在時期必須要考慮的幾個問題。選擇哪條路本人認(rèn)為最重要的是根據(jù)自己的資源條件和未來發(fā)展目標(biāo)而定的，適合自己的、能夠在未來幾年發(fā)展找到足夠的感覺或者說能夠很容易形成自己的核心競爭力的方向才是好的。什么是核心競爭能力：筆者認(rèn)為，就是供應(yīng)商、競爭者和下游經(jīng)銷商認(rèn)為離開了您的公司某個項目是很難達(dá)到預(yù)期效果的，或者說要花費比與你合作多的多的代價。只有在某些領(lǐng)域樹立了標(biāo)桿或優(yōu)勢，別人就會趨之若騖一樣離你越來越近。否則，能夠替代您的公司或系統(tǒng)就不叫核心競爭力了，比如說我們國家上世紀(jì)九十年要建地鐵，如果沒有國外西站子技術(shù)，我們就很難建好地鐵，那么西門子技術(shù)肯定是世界上一流的技術(shù);或者波音公司、歐洲空客公司他們能夠設(shè)計和制造發(fā)動機的這個技術(shù)，是其它航空制造公司不具備的優(yōu)勢，那么他們在這個領(lǐng)域形成了自己獨特的核心競爭優(yōu)勢，那就形成了他們的核心競爭能力。

　　※專業(yè)超級總代理

　　※專業(yè)內(nèi)衣咨詢者

　　※內(nèi)衣實體經(jīng)營+資本運作

　　※與工廠、渠道商合股經(jīng)營公司

　　※專業(yè)內(nèi)衣托管公司(針對中小型企業(yè))

　　※流通品牌代理者

　　一、超級總代理

　　就是代理很多品牌的代理商，但一定是專業(yè)的。可以給大家一些指引：

　　專業(yè)的渠道代理商：

　　※專業(yè)的商超渠道代理商

　　※專業(yè)的商鋪渠道代理商

　　※專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道代理商

　　※專業(yè)的美容渠道代理商

　　※專業(yè)的展會渠道代理商

　　※專業(yè)的外貿(mào)渠道代理商

　　※專業(yè)的連鎖渠道服務(wù)商

　　專業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域代理商：

　　※文胸產(chǎn)品專業(yè)代理商

　　※調(diào)整型內(nèi)衣專業(yè)代理商

　　※內(nèi)褲專業(yè)代理商

　　※襪子專業(yè)代理商

　　※泳衣專業(yè)代理商

　　※家居服專業(yè)代理商

　　※保暖內(nèi)衣專業(yè)代理商

　　※性感內(nèi)衣專業(yè)代理商

　　※二線品牌專業(yè)代理商

　　※三線品牌專業(yè)代理商

　　※流通品牌專業(yè)代理商

　　結(jié)構(gòu)互補型內(nèi)衣代理商

　　商超+直營+加盟互補型渠道代理商

　　文胸+吊帶+調(diào)整型+家居服+內(nèi)褲+泳衣+保暖品項組合型代理商

　　綜合性代理商

　　制造領(lǐng)域+零售領(lǐng)域+中間商領(lǐng)域運營商

　　二、內(nèi)衣咨詢公司

　　隨著市場不斷發(fā)展，內(nèi)衣的社會化程度越來越高，分工專業(yè)化是必來的趨勢;有想法、有零售及渠道管理經(jīng)驗，有培訓(xùn)系統(tǒng)等代理商，他們通過這些經(jīng)驗的累積，形成一套系統(tǒng)。并成為內(nèi)衣渠道專業(yè)的咨詢公司，提供專業(yè)的產(chǎn)品配貨、開店選址、裝修、貨品組合、開店培訓(xùn)、營運流程、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、銷售管理等一系列專業(yè)化培訓(xùn)服務(wù)，形成了咨詢公司的趨型。

　　三、內(nèi)衣實體經(jīng)營+資本運作

　　有部分代理商逐步轉(zhuǎn)型做零售，做實體店鋪，代理廠家的品牌，也可以自己貼牌生產(chǎn)自家的產(chǎn)品來服務(wù)于終端商或自營店鋪。

　　在中國市場，有諸多品牌代理商就通過轉(zhuǎn)型達(dá)到了自己的目的，比如湖北的雅黛麗等。待時機成熟后，可以引入VC風(fēng)險投資公司的資金，開發(fā)更多的直營店鋪。最后經(jīng)過一定時間沉淀，進(jìn)入上市階段，最后進(jìn)入資本運作。

　　四、與制造商合股經(jīng)營公司

　　有部分代理商和制造、零售客戶因多年合作，有共同的價值取向，他們通過資源整合，來達(dá)到雙贏的目的，從而組合成有店鋪、有終端管理經(jīng)驗、有專業(yè)人才、有制造商研發(fā)優(yōu)勢等形成的組合型創(chuàng)業(yè)團隊。并成立股份公司。這在家電行業(yè)，格力就是一個典型的成功例子。

　　目前在內(nèi)衣行業(yè)，還沒形成主流，有部分廠家和極少部分客戶正在合作。

　　五、專業(yè)內(nèi)衣托管公司(針對中小型企業(yè))

　　托管經(jīng)營是指：托管經(jīng)營的概念托管經(jīng)營指企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者或其代表，通過簽訂契約的法律形式，將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)委托給具有較強經(jīng)營管理能力，并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險的另一法人或自然人，進(jìn)行有償經(jīng)營的經(jīng)濟行為。

　　托管的意義所在：

　　第一、給一大批有眼光、有經(jīng)營能力卻拿不出巨資的營銷人士提供了廣闊舞臺。

　　第二、只轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)，不轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，這有利于"兩權(quán)分離"，避免資產(chǎn)所有者對企業(yè)干預(yù)太多，更好地體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)自主經(jīng)營的原則。

　　第三、在委托經(jīng)營期間既可搞產(chǎn)品經(jīng)營，也可搞資產(chǎn)經(jīng)營。

　　企業(yè)托管是近年來我國經(jīng)濟生活中出現(xiàn)的新生事物，是一種新的資本經(jīng)營形式。在我國目前國有、私有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革滯后的情況下，托管是一種搞活企業(yè)的靈活辦法，也是一種值得探索的上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組的途徑和方法。

　　(一)、針對上游制造商品牌

　　有許多生產(chǎn)廠家的品牌因找不到合適的代理商或分銷渠道而煩惱，制造商又煩于建設(shè)新的營銷團隊或管理他們，在此時，有需求有就市場。部分營銷人員就利用自己的優(yōu)勢，比如商場關(guān)系資源、分銷渠道資源，區(qū)域市場團隊管理資源來與制造商品談判。關(guān)于托管的合作。

　　(二)、針對下游零售商

　　針對下游零售商，也可以進(jìn)行托管經(jīng)營。

　　就是讓投資者出資，并按公司要求提供店鋪，托管公司全權(quán)管理店鋪，采取利潤分成的一種方式。目前在國內(nèi)有部分有眼光的企業(yè)家已經(jīng)這樣做了。并且慢慢地已摸索了一套管理流程和體系。正在形成內(nèi)衣行業(yè)一種新的商業(yè)模式。

　　在進(jìn)行托管時，必須考慮以下幾個因素：

　　※ERP系統(tǒng)是否建好?

　　※培訓(xùn)系統(tǒng)是否穩(wěn)健?

　　※在進(jìn)行托管之前，自己公司的零售能力、組貨能力、開店選址、培訓(xùn)、陳列、促銷、店鋪營運管理等是否有成功的經(jīng)驗?

　　※財務(wù)體系健全?

　　※推廣系統(tǒng)是否建立?

　　※直營店鋪的贏利能力怎樣?

　　※在與投資合作前的利弊是否能夠完善說明?包括權(quán)責(zé)、法律風(fēng)險、財務(wù)核算、利潤分成、退換貨政策、折扣、停止合作后續(xù)貨品、裝修、管理等清算辦法、流程等是否建好，并能讓投資者興奮?

　　六、流通品牌代理商

　　有部分代理商專做流通貨。做大批發(fā)，這就是他的所長。到目前為止，在成熟的快速消費品、家電行業(yè)也有流通品牌，同時也有流通渠道，這點我們不可否認(rèn)。所以說，中國內(nèi)衣的流通貨還有很長的一段時間要走，這里就有市場，有專門從事這方面渠道經(jīng)營、管理的代理商和分銷商。

　　5、行業(yè)渠道模式的簡析

　　一線品牌模式：直營分公司制

　　二線品牌模式：代理為主，辦事處為輔。

　　6、內(nèi)衣渠道的發(fā)展變化

　　(一)渠道結(jié)構(gòu)越來越扁平化

　　傳統(tǒng)層級制渠道憑借其輻射能力，為內(nèi)衣制造商市場開拓發(fā)揮了很大作用。但是，在產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，中間商分割了大量的產(chǎn)品利潤。自建網(wǎng)絡(luò)也耗費了制造商大量的渠道投資和管理成本，據(jù)測算維持一個銷售分公司的直接銷售費用大約是其銷售總額的2%左右,若再加上其它營銷費用,這個比例還要更高。當(dāng)行業(yè)利潤較高時，這些成本被掩蓋了。但隨著微利時代和買方市場的到來，這些成本漸漸成為制造商“無法承受之重”。如果能適當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)或精簡內(nèi)部營銷管理層次，制造商節(jié)省的利潤將非�？捎^。而且，渠道層次的減少，還可以加強廠商之間的接觸，使信息傳遞更快捷、更真實，提高市場響應(yīng)能力。因此，越來越多的內(nèi)衣制造商把渠道變革的方向放在了減少渠道層次上，以實現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)的扁平化。部分制造商甚至越過批發(fā)商直接向大零售商供貨。

　　(二)廠商關(guān)系走向伙伴化和互動化

　　最近幾年以來，內(nèi)衣渠道主體漸漸具備了市場意識，廠商之間通過價格機制形成所謂的交易型關(guān)系。市場競爭一方面推動了經(jīng)銷商的分化，一些更具輻射能力、更具實力的大批發(fā)商成長起來。但另一方面，各自為戰(zhàn)的代理大戶僅僅追求個體利益最大化，廠商之間沖突很大。處于支配地位的內(nèi)衣制造商為保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價格、良好的售后服務(wù)和品牌形象，不斷加強對渠道的控制力度，廠商關(guān)系開始從交易型向制造商控制型轉(zhuǎn)變。如今，隨著消費需求多樣化和買方市場的到來，消費者在渠道環(huán)境中的地位發(fā)生了很大變化，渠道權(quán)力急速向最接近消費者的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。廠商之間純粹交易或單一控制關(guān)系都無法適應(yīng)新環(huán)境，必須建立更加緊密、互動的伙伴型關(guān)系，實現(xiàn)廠商資源互補和戰(zhàn)略合作，以更好地滿足消費者需求�？偟膩碚f，我國內(nèi)衣行業(yè)廠商關(guān)系的變遷，是從交易型過渡到制造商控制型，當(dāng)前正在向伙伴型發(fā)展。

　　(三)渠道模式的多元化

　　20世紀(jì)90年代中后后至2005年前，我國內(nèi)衣分銷渠道是單一渠道。如今，內(nèi)衣批發(fā)領(lǐng)域越來越多元化，內(nèi)衣零售領(lǐng)域也表現(xiàn)為專賣店、內(nèi)衣連鎖企業(yè)、百貨商場、電子商務(wù)、電視購物、直復(fù)營銷等多業(yè)態(tài)并存的格局。這與一、二、三類內(nèi)衣市場發(fā)育的不平衡和內(nèi)衣連鎖企業(yè)功能提升的相對滯后分不開。與一、二類市場相比，目前我國三、四類市場內(nèi)衣消費層次低、消費環(huán)境差，售后服務(wù)相對來說更迫切。

　　長遠(yuǎn)來看，制造商應(yīng)與代理商建立“共生”關(guān)系，積極探索廠商之間合作共贏的良性模式。此外，內(nèi)衣連鎖企業(yè)也應(yīng)積極提升自身功能。區(qū)域代理制、區(qū)域性股份制銷售公司及自建網(wǎng)絡(luò)等模式，尤其在一二類市場，仍具有較大的發(fā)展空間。（周高云）

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