商業(yè)模式不清 SOHO北京前門項目門面冷清

    2007年，SOHO中國獲得前門大街的開發(fā)權(quán)。近四年過去了，如今的前門大街卻依然門面冷清、人氣低迷，繁華不再，企業(yè)在這個項目上也陷入困境，原因是什么?

　　商業(yè)模式不清的后果

　　記者：前門商業(yè)街是SOHO中國的自持項目之一，但項目開發(fā)到現(xiàn)在，前門大街卻仍然人氣低迷，商戶零落，原因是什么?

　　張鳳仙：世界各地商業(yè)街區(qū)多為自發(fā)生成，街道不一定寬，路也不一定廣，當(dāng)年北京秀水街、上海城隍廟、深圳東門都是這樣發(fā)展起來的。而政府或開發(fā)商人為建一個市場，如果定位不太鮮明的話，市場常常是很難火起來的。

　　目前前門大街人氣低迷、商戶零落，SOHO中國要自問一下，前門大街項目商業(yè)定位和商業(yè)策劃是否下足了功夫?是商業(yè)街還是旅游商業(yè)街?如果是商業(yè)街?客戶定位是什么樣的，招商定位又是怎樣的?如果是旅游商業(yè)街，還需要增加哪些元素?這里與周邊的商圈是什么關(guān)系?通過自問找到問題的根源和主要方面才好改善。

　　葉恩華：這個項目目前狀態(tài)低迷，根本原因還是在于商業(yè)模式研究的深度和資源整合能力方面的不足。把這個項目做好首先要解決好與政府的溝通與協(xié)作，缺少了這個方面的支持，很多前門固有的、比較有深度的商業(yè)文化、經(jīng)營措施就很難全面地發(fā)掘出來。其次，在文化與旅游領(lǐng)域的資源整合措施必須加強(qiáng)，要把“前門”這個概念的影響力做出來。最后，就是經(jīng)營戰(zhàn)略層面的問題了，突出什么、展示什么、解決什么、留下什么?這些技術(shù)層面的問題都要一一解決，才能真正把這個北京城的標(biāo)志性項目運作好。

　　自發(fā)商業(yè)街區(qū)vs.開發(fā)商業(yè)街區(qū)

　　記者：北京后海、798、三里屯等自發(fā)形成的商業(yè)街區(qū)都是人氣火爆，而有些開發(fā)商開發(fā)的商業(yè)區(qū)卻面臨窘境，這是為什么?

　　葉恩華：主題鮮明、文化理念相對固定、消費習(xí)慣穩(wěn)定以及經(jīng)營模式方面有傳承也有發(fā)揚，是這些較為成功或者說人氣比較旺盛的商業(yè)街區(qū)成功之處。這些例證也充分說明，任何商業(yè)概念都不能主觀臆造，形成空中樓閣。區(qū)位的考慮、消費習(xí)慣的研究、環(huán)聚效應(yīng)的發(fā)掘，是任何一個商業(yè)街區(qū)開發(fā)必須面對的問題。解決不好這些問題，很難形成氣候。絕大多數(shù)失敗者，都是沒有解決好這些問題。

　　你提到的這幾個自發(fā)形成的商業(yè)街區(qū)，所有的商業(yè)經(jīng)營參與者都識別出了項目本身固有的主題概念、文化理念、經(jīng)營傳統(tǒng)和消費習(xí)慣，然后在這個大的主題一致的前提下，展示個體的創(chuàng)新和變化，取得了非常好的效果。那么，作為開發(fā)商，如何在這四個方面創(chuàng)造和引導(dǎo)經(jīng)營群體進(jìn)入?如何創(chuàng)造環(huán)聚效應(yīng)?從而最終實現(xiàn)開發(fā)訴求，值得業(yè)界人士共同深入研究。

　　記者：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行舊街區(qū)改造項目時，應(yīng)注意哪些問題?完善哪些問題?

　　張鳳仙：房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行舊街區(qū)改造項目時，應(yīng)注意公共利益界定的爭議與共識，注意保留文化內(nèi)涵。戰(zhàn)略上科學(xué)規(guī)劃，舊城改造將其開發(fā)后功能轉(zhuǎn)向公共性的商業(yè)文化活動，最大限度地發(fā)掘地段的潛在價值，嚴(yán)格選擇引入的項目，有導(dǎo)向性地挑選客戶，并不單純追求入住率，從而確保有一個好的開端、好的氛圍和好的定位，也保證了今后的長期健康發(fā)展。塑造項目品質(zhì)感，提升產(chǎn)品品質(zhì)和價值，形成一個新的房地產(chǎn)開發(fā)熱點區(qū)域。塑造全新的生活形態(tài)，引進(jìn)新的生活形態(tài)，利用鄰近地段優(yōu)勢，吸引和培育如設(shè)計、展示、文物、藝術(shù)品拍賣、書店、演藝、娛樂等各種文化商業(yè)，并特別注重其小型化、多樣性、高品位和商業(yè)性。老建筑的歷史感和新生活形態(tài)的文化品位相結(jié)合，使得項目很有新意。

　　散售不算商業(yè)地產(chǎn)?

　　記者：業(yè)內(nèi)評價SOHO中國商業(yè)地產(chǎn)是“三無模式”，無主題、無主力店、無商業(yè)管理，也有人認(rèn)為散售商業(yè)模式不屬于商業(yè)地產(chǎn)范疇，你如何評價?

　　張鳳仙：從房地產(chǎn)價值鏈過程來看，商業(yè)地產(chǎn)作為特殊的不動產(chǎn)產(chǎn)品，在交付客戶后，產(chǎn)品需有增值空間，這就要靠運營來實現(xiàn)其價值。商業(yè)地產(chǎn)的價值鏈環(huán)節(jié)為：項目策劃—產(chǎn)品定位—設(shè)計—采購招標(biāo)—工程建設(shè)—銷售(或出租)—商業(yè)運營—物業(yè)服務(wù)。其中商業(yè)運營是商業(yè)地產(chǎn)的顯著特征，也是商業(yè)地產(chǎn)價值增值的重要組成。建筑產(chǎn)品銷售給客戶后，終端客戶仍需通過商業(yè)運營來實現(xiàn)購買或租用產(chǎn)品的價值，讓投資增值。所以，商業(yè)地產(chǎn)不僅僅是通過做產(chǎn)品獲得收益，而且更重要的是通過服務(wù)(運營及管理)獲得收益。

　　嚴(yán)格意義上講，只建設(shè)不運營不算是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式。國內(nèi)一線城市很多房企屬下商業(yè)地產(chǎn)項目，或是自營，或是委托專業(yè)公司經(jīng)營。即使出售的產(chǎn)品，在前期策劃階段，也有明確的商業(yè)運營整體考慮和物業(yè)服務(wù)規(guī)劃，并從頭到尾一以貫之。

　　SOHO中國之所以在前期獲得較好的銷售收益，主要得益于項目定位與產(chǎn)品設(shè)計和營銷推廣的成功。在項目定位上，潘石屹堅持在北京和上海最繁華地段建造高檔產(chǎn)品，這些地段市場波動較小，市場興旺時價格會大漲，市場低迷時貶值空間也小。在產(chǎn)品設(shè)計上，SOHO中國尤為注重創(chuàng)意性的設(shè)計。第三是注重銷售。老潘親自赴山西、內(nèi)蒙古等地針對煤老板推銷，這些業(yè)主對SOHO中國銷售業(yè)績貢獻(xiàn)很大。再加上SOHO中國有龐大的銷售隊伍并實行高薪高壓高靈活性的銷售制度。這三個方面的成功使SOHO中國賺得盆滿缽滿，然而其運營價值鏈的不完整，只銷售不管理使其埋下了隱患。如三里屯SOHO、SOHO尚都、建外SOHO的退租和物業(yè)管理糾紛。

  　葉恩華：客觀地講，SOHO中國的“商鋪散售”商業(yè)模式仍然屬于商業(yè)地產(chǎn)范疇。造成這種模式存在的根本原因在于開發(fā)商現(xiàn)金流的短缺，以及項目所處位置的整體商業(yè)態(tài)勢的階段性發(fā)展需求兩個方面。建外SOHO、三里屯SOHO和SOHO尚都項目都很好地利用了項目地理區(qū)位、人流規(guī)模、市政基礎(chǔ)設(shè)施和所在地的文化環(huán)境，充分發(fā)掘出了“商業(yè)散戶”的價值需求，因此，在當(dāng)時的環(huán)境條件、時空條件下取得了較好的開發(fā)收益。

　　散售模式不再合時宜

　　記者：對于SOHO系列項目，高價購買其產(chǎn)品的商戶并沒有從中獲得預(yù)期利潤，近年來不斷傳出商戶“退租”甚至索賠事件，這與SOHO中國的散售模式有什么關(guān)系?

　　張鳳仙：SOHO中國歷來堅持的商業(yè)模式即是開發(fā)商業(yè)物業(yè)，然后散售給中小投資者，并統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理，但由于散售散賣，SOHO中國“統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理”只能是一句空話。散售導(dǎo)致無法統(tǒng)一運營管理，曾有媒體報道SOHO尚都上演“空城計”，商戶十有九虧。SOHO尚都這種室內(nèi)商業(yè)不同于街鋪底商，它客觀上要求必須要統(tǒng)一運營管理，必須堅持有為而治，絕對不能無為而治。開發(fā)商將商鋪散售之后，往往喪失了商鋪的支配權(quán)，使得統(tǒng)一的定位、規(guī)劃、招商、運營無法實現(xiàn)。

　　SOHO中國的商業(yè)模式使“SOHO中國—小業(yè)主—商戶”形成了利益鏈。從現(xiàn)有的模式來看，開發(fā)商對產(chǎn)業(yè)鏈下游利益嚴(yán)重透支。開發(fā)商往往將商鋪以天價賣給小業(yè)主，小業(yè)主為了獲得理想的投資回報，或者解決還貸的壓力，必然對租金有非常高的期望值，而小業(yè)主的收益就是商戶的成本，且是商戶成本的大頭。當(dāng)商家面對外部慘淡的消費市場的時候，一方面收入上不來，另一方面成本高企，所以往往無法逃避關(guān)門的厄運。商戶經(jīng)營沒有取得收益，會影響小業(yè)主的投資收益。當(dāng)初小業(yè)主購買商鋪時，銷售人員推介年投資收益可達(dá)8%，買后四年下來投資收益卻不足0.8%。小業(yè)主投資受損，自然會影響SOHO中國的品牌，這是逆向的不良影響。

　　在這種情況下，開發(fā)商應(yīng)主動承擔(dān)起商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)的職能，組織商戶建立“商戶聯(lián)盟”，實現(xiàn)商業(yè)資源信息共享、內(nèi)部互助，物業(yè)管理費統(tǒng)收統(tǒng)交;組織小業(yè)主建立“業(yè)主公約”，對商鋪資源進(jìn)行再規(guī)劃、運營管理及物業(yè)服務(wù)。只有讓商戶賺到錢，業(yè)主的租金收益才能有保證，業(yè)主的投資收益上來了，才能平息對開發(fā)商的不滿意。

　　葉恩華：隨著市場的發(fā)展、商業(yè)業(yè)態(tài)的進(jìn)步(主要是“業(yè)態(tài)集中化”的趨勢逐步形成潮流)，零散的商業(yè)經(jīng)營必然受到規(guī)模市場的沖擊。缺乏“主題運營”的相對穩(wěn)定的模式，很多“商業(yè)散戶”無法體會到“規(guī)模效應(yīng)”帶來的好處，這時，最初介入時的高房價、現(xiàn)實中的銷售冷清，造成巨大的反差，投訴和索賠事件也就相應(yīng)地增加了。

　　SOHO中國的確有值得反思的地方，在CBD核心區(qū)持續(xù)發(fā)展的過程中，重復(fù)復(fù)制最初發(fā)展階段的“商鋪散售”模式，顯得多少有些固執(zhí)和不合時宜。在最初項目運營的基礎(chǔ)上，如果能夠進(jìn)一步加強(qiáng)客戶定位分析和項目運營模式研究，順應(yīng)本區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀規(guī)律，在商業(yè)運營模式上進(jìn)行一些有益的探索，可能會更好的解決問題，預(yù)防和規(guī)避相當(dāng)部分的投訴和索賠事件發(fā)生。

　　虎頭豹肚蛇尾

　　記者：SOHO中國在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域采取住宅地產(chǎn)的快進(jìn)快出的商業(yè)模式，這樣的模式是否已經(jīng)走到盡頭?

　　張鳳仙：SOHO中國有點像瑞安地產(chǎn)，在前期資源的獲取方式上，除了幾個項目參與招拍掛外，通過收購城市黃金地段的項目或爛尾樓，將之改造成為精品高價出售。但在運營上，兩者有明顯的區(qū)別，瑞安旗下知名的上海新天地，從1999年開工建到全部建成歷時近8年，全部只租不售，完全按瑞安自己的品位來經(jīng)營。SOHO中國發(fā)展速度上卻與住宅地產(chǎn)標(biāo)桿萬科一樣，快速出售，快速收回資金。在這點上，潘石屹的做法不免讓人稱奇。

　　SOHO中國的商業(yè)模式形象地說是虎頭豹肚蛇尾，如果能從從業(yè)主價值的角度考慮，在售后運營及服務(wù)下足功夫做好功課，可更好地支持SOHO中國的發(fā)展。可以看到，建外SOHO長達(dá)兩年的糾紛之后，潘石屹著手建立了自己的物業(yè)管理隊伍。潘石屹表示，要對自己出售的項目負(fù)責(zé)，對得起SOHO中國的牌子。

　　葉恩華：據(jù)我所知，SOHO中國也在土地儲備方面進(jìn)行著富有成效的努力。至于堅持“不自持”的模式，個人以為應(yīng)該從商業(yè)運營理念方面加以提煉和總結(jié)，通過提升資源整合能力，對商業(yè)模式進(jìn)行突出和概念性定位，不失為一種比較實際的解決途徑。比方說，運用SOHO中國的品牌影響力，發(fā)掘出一套具有前瞻性的商業(yè)業(yè)態(tài)組合，形成一個比較直觀的商業(yè)運營主題，可能會給未來的發(fā)展增添更多的動力。